RéSolutions

Posté par Guillaume Savard
Le Mardi 22 janvier 2013
Dans Aménagement/Workplace, Enquêtes/Etudes, Environnement, Etudes de cas, Interviews/Invités, RH/Management, Stratégie immobilière

Claudia Hamm, Directeur du EMEA Strategic Workplace Solutions chez JLL, nous présente le concept de « workplace » et sa mise en œuvre dans l’entreprise. Très souvent associé à tort à une réduction de coûts, le « workplace » est d’abord une question humaine. Démonstration.

Comment définir le « workplace » ?

C’est l’adaptation d’un portefeuille immobilier aux transformations culturelles que vit l’entreprise, à son approche globale du travail. Nous voyons bien que les employés sont de plus en plus mobiles et que les technologies actuelles leur permettent de travailler de n’importe où. L’arrivée des digital natives sur le marché du travail renforce cette tendance de fond. Tout le monde s’accorde sur l’influence de l’environnement de travail sur le comportement et le bien-être des salariés. Personnellement, quand je travaille chez moi, je choisis le lieu qui me rend la plus productive selon la tâche à effectuer. Pourquoi les entreprises n’offriraient-elles pas le même niveau de choix à leurs salariés ? L’immobilier est là pour faciliter cette transformation culturelle.

Quelles sont les erreurs d’interprétation du terme « workplace » ?

On restreint souvent le « workplace » au travail agile. Ou, traditionnellement - et en particulier en temps de crise financière - on l’associe à tort à une réduction des coûts par la densification de l’espace. Or, le « workplace » est d’abord une question humaine. L’immobilier intervient en second, comme traduction physique d’une certaine forme de leadership. Une stratégie « workplace » est une recherche d’équilibre entre réduction des coûts, productivité et bien-être au sein de l’organisation. En tant que conseil, nous voyons bien la nécessité d’aider nos clients à concevoir des espaces beaucoup plus composites qu’auparavant. Comme chez JLL nous combinons les métiers, nous pouvons adopter une approche globale qui favorise les transformations culturelles dont je parle.

Le concept de « workplace » est-il une préoccupation récente ?

L’idée n’est pas nouvelle. Ce qui l’est, c’est la pénurie de talents dans les entreprises. Celles-ci doivent donc donner envie de venir puis de rester en renforçant l’identification à la culture de l’entreprise. Le concept se développe au rythme du changement générationnel. Pour la génération des baby boomers, la réussite professionnelle était indexée sur le quota d’heures passées au bureau. Aujourd’hui, cette conception du travail apparaît comme un non-sens. Pourquoi pénaliser un collaborateur compétent qui réalise sa tâche plus vite que les autres ? Nous pressentons que les succès futurs reviendront aux entreprises qui auront opéré ce changement culturel. Par exemple, la directrice juridique d’une grande entreprise m’a raconté récemment qu’elle avait obtenu de son patron de travailler pendant un mois depuis une autre ville. Au final, elle a été beaucoup plus productive que si elle avait été bloquée dans son bureau…

Y a-t-il un modèle européen de « workplace » ?

Le concept est unique mais l’effort de management à déployer varie d’une culture à l’autre. On ne peut imaginer des solutions applicables de Londres à Moscou et de Reykjavik à Athènes car la culture locale impacte la perception que les collaborateurs ont du « workplace ». Par exemple, les Hollandais sont attachés au bureau dans lequel ils travaillent alors que les Allemands accordent de l’importance à l’immeuble dans lequel celui-ci se situe. Depuis deux ans, on voit nettement une tendance générale au travail agile. On perçoit également une collaboration plus étroite entre les directions immobilières, les DSI et les DRH. La France, quoique plutôt conservatrice, réalise qu’il y a de bonnes raisons de promouvoir des changements, pas simplement pour optimiser l’espace mais aussi pour s’adapter à la manière dont les gens travaillent ensemble. C’est ainsi qu’une grande entreprise de logiciels a déployé une stratégie « workplace » sans attendre de retour sur investissement. Pourquoi ? Parce que sa motivation était le changement de comportement des collaborateurs, de la philosophie du travail et la mise en conformité du portefeuille avec la vision globale de l’entreprise.

Quels sont les secteurs géographiques et économiques les plus proactifs en stratégies « workplace » ?

Les Etats-Unis, et particulièrement la baie de San Francisco, ont été les pionniers des espaces de travail partagé. Ils restent précurseurs. Par exemple, grâce à une application de leur smartphone, certains collaborateurs connaissent le bureau disponible le plus proche, le réservent et l’occupent pour une durée déterminée. Ils consomment de l’espace de travail comme de l’électricité ! En Asie-Pacifique, des entreprises repoussent très loin les limites de la mobilité. Là-bas, la réduction du bilan carbone est prioritaire. Alors si les collaborateurs peuvent travailler depuis un espace proche de chez eux, tant mieux ! Partout, il y a de grandes évolutions dans le secteur pharmaceutique, dans la finance et dans les sociétés de services professionnels. Dans le secteur technologique, les sociétés se battent pour attirer et garder les talents. Elles doivent marquer leur différence autrement que par le salaire qui est identique partout !

Comment mettre en place une stratégie « workplace » ?

L’aspiration au changement traverse toute l’entreprise. Les success stories sont celles qui bénéficient du soutien de la direction générale. Ensuite, les fonctions-support et immobilières peuvent être mandatées pour formaliser ce changement et casser les silos. Le plus grand défi est de convaincre le middle management car cette génération dont je parlais précédemment associe travail et présence au bureau. En partenaires, notre métier est de soutenir la direction générale pour que le changement s’opère durablement. Nous l’aidons à expliquer le sens de cette stratégie « workplace » afin que le plus grand nombre s’implique. Si vous en restez à une question de coûts, c’est voué à l’échec. Alors que tous adhèreront s’ils perçoivent les contreparties comme la création d’espaces conviviaux, l’élargissement des espaces de travail, l’augmentation de leur autonomie et de leur liberté.

Concrètement, comment aidez-vous les clients à construire une stratégie « workplace » ?

Nous avons une approche à 360°. Nous cherchons d’abord à comprendre le client et les raisons de la demande de changement. Nous mesurons aussi ce désir de changement et le degré d’aptitude à le mener. Nous observons les espaces disponibles et nous créons des pilotes qui proposent une optimisation du portefeuille pour que celui-ci s’adapte au changement culturel. Nous pensons toujours global pour nos clients car ils veulent des solutions dupplicables. Mais nous agissons local pour ajuster chaque projet à la culture.

Selon quels critères peut-on parler de succès d’une stratégie « workplace » ?

Un « workplace » bien pensé a quelque chose d’intuitif à l’usage : les collaborateurs comprennent d’emblée comment se comporter. A côté des exemples de Deutsche Bank, Siemens, Google ou Microsoft, je voudrais citer celui de l’immeuble d’Unilever à Moscou. L’espace y est totalement ouvert. Certains espaces permettent de se mettre ponctuellement à l’écart : les membres du Comex en ont la jouissance prioritaire mais non exclusive. Unilever a investi dans les autres espaces, comme un pressing et même une cuisine professionnelle qui occupe un étage complet. C’est là que sont tournées les publicités, ou que les collaborateurs se retrouvent pour cuisiner ensemble. C’est un lieu qui incarne le désir d’Unilever de voir ses collaborateurs en contact permanent avec les produits, partager les expériences des clients et trouver ainsi de nouvelles idées ! Un espace informel adapté à la culture de l’entreprise est toujours bien occupé. Je redis que le critère de réussite d’un « workplace », c’est l’augmentation de la productivité d’une force de travail plus épanouie.