Fusions-acquisitions : 1 décideur sur 4 ne choisit pas les bons leviers pour réussir son projet de rapprochement

Le constat est sans appel : 1 opération de fusion-acquisition sur 2 échoue à créer la valeur escomptée, voire se traduit par une destruction de valeur. Parmi les grandes raisons d’échec des rapprochements d’entreprises, des motifs à la fois stratégiques, financiers et humains. Face à eux, notre dernière étude révèle que l’immobilier constitue un levier de création de valeur durable et prometteur… encore insuffisamment exploité.

Parmi les entreprises ayant connu une fusion-acquisition, 76% considèrent, à postériori, que le rôle de l’immobilier était important ou critique. 4 entreprises sur 5 déplorent le fait que l’immobilier de l’entreprise acquise était porteur de risques. Pourtant, la majeure partie reconnait également que l’immobilier est rarement convoqué autour de la table en amont de l’opération. Et 1 sur 4 dit ne pas avoir associé son département immobilier à ses réflexions – aval, comme amont.

Cette enquête, associant démarches quantitatives et qualitatives, s’appuie sur le retour de plus d’une cinquantaine de porteurs de projets de fusions-acquisitions de grandes entreprises implantées en Europe. Elle croise le regard de décideurs issus de directions financières, RH, opérationnelles.

A la question « Dans quels domaines l’immobilier est selon vous le plus créateur de valeur, dans le cadre d’une fusion-acquisition ? », 1 décideur sur 2 parle de rationalisation des coûts, de réduction des risques, mais également de facilitation des synergies, et de contribution à l’ancrage de la nouvelle culture et de la nouvelle marque.

L’étude révèle ainsi que l’immobilier, utilisé habilement, peut participer à la création de valeur dans 4 domaines, contribuant à :

  • Maîtriser les risques. En livrant, dès la due diligence, une information de qualité sur les portefeuilles de la société acquéreuse et de la société acquise, afin d’évaluer et d’anticiper les risques associés à la gestion de l’immobilier. La due diligence immobilière doit analyser le niveau des loyers et des charges, les valeurs des sites en propriété parfois déconnectées des valeurs de marché, les durées d’engagement locatif, les investissements requis pour mettre à niveau les locaux… Dans les cas les plus aboutis, elle peut aller jusqu’à influencer la négociation autour de la valeur de rachat, voire constituer une raison de casser le deal lorsque des risques majeurs sont identifiés. 55% des décideurs sondés envisagent ainsi, à l’avenir, d’intégrer la dimension immobilière en amont de l’annonce officielle de rachat, afin de tirer au mieux profit du levier immobilier.
  • Optimiser les coûts, tout en garantissant la continuité de l’activité. En planifiant la rationalisation des surfaces occupées et des implantations ; en tirant profit d’un pouvoir de négociation accru ; en montant des opérations de sale & lease back, une foncière… 68% des décideurs considèrent en effet que la situation immobilière de la société rachetée était porteuse de coûts additionnels.
  • Incarner la stratégie opérationnelle. En repensant l’implantation de l’entreprise et de ses satellites, afin de mettre en œuvre la nouvelle stratégie. Généralement, le regroupement des équipes sur un site unique constitue un puissant levier de convergence des process et des pratiques métiers.
  • Réussir l’intégration, en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines. En refondant l’environnement de travail afin de donner corps à la nouvelle gouvernance, pour mettre en scène la nouvelle culture organisationnelle et ainsi garantir la rétention des talents clés de l’entreprise rachetée

Finalement, l’étude révèle que, bien utilisés et associés à un programme de conduite du changement ciselé, les bureaux de l’entreprise peuvent jouer le rôle de véritables accélérateurs de l’intégration. A l’inverse, un environnement de travail hétérogène et cloisonné pourra inhiber la dynamique collaborative et la productivité, essentielles dans une phase d’intégration où deux cultures, deux organisations, apprennent à travailler.

Retrouvez l’intégralité de l’étude « Réussir sa fusion-acquisition » en cliquant ICI.

*Méthodologie de l’étude :
Une démarche en deux temps :

1. Une approche quantitative, dans le but de disposer de données d’appréciation.
Enquête en ligne conduite entre juillet et août 2015 auprès d’une quarantaine de porteurs de projets de fusions-acquisitions. Les répondants sont majoritairement issus des directions financière, RH, opérationnelle.

2. Et une approche qualitative, visant à confronter les retours d’expérience de grandes entreprises ayant fait le pari de l’immobilier pour optimiser les chances de succès de leurs fusions-acquisitions.  Entretiens d’1 heure conduits auprès d’une quinzaine de porteurs de projets de fusions-acquisitions à travers l’Europe.

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