Et l’aménagement des espaces de travail cristallise des problématiques stratégiques d’entreprise : Comment et dans quelle mesure optimiser ses coûts en rationalisant ses espaces de travail? En investissant dans des espaces de travail innovants, quel sera le Retour sur Investissement? Comment créer de la valeur et de la performance à travers ses espaces de travail ? Comment éviter d’engendrer trop de « Business Disruption » pendant la durée du projet ? Quel va être l’impact social du projet? Comment créer l’adhésion des collaborateurs?

Parmi toutes ces questions, certaines vont prendre le pas sur d’autres, et souvent, les priorités vont évoluer en fonction de la temporalité et des évènements inhérents au projet. Il faut alors être capable de gérer l’équilibre entre les enjeux premiers et l’ensemble des autres dimensions clés dans la réussite d’un projet d’aménagement, tout en respectant les contraintes techniques du bâtiment et celles inhérentes au planning et au budget.

Le métier de consultant est parfois proche d’un art d’équilibriste. Trouver ce juste équilibre passe par une approche et une méthodologie intelligemment pensée, intégrée et articulée entre workplace strategy et concept design, gestion de projet transformante, change et communication. Le tout s’imbriquant parfaitement dans les étapes classiques d’un projet d’aménagement.

Ecouter, pour réaliser un diagnostic de l’existant sur quelques axes clés afin de bien identifier le postulat de départ et mesurer l’ampleur de la transformation. Ecouter, pour cerner aussi les métiers afin de concevoir des aménagements et des typologies de postes de travail efficaces en parfaite adéquation avec les besoins fonctionnels.

Sur un projet d’aménagement pour le compte d’un opérateur des télécommunications, quatre typologies de postes de travail différentes ont été pensées pour répondre aux besoins métiers : le poste flexible, reconfigurable, adapté aux collaborateurs en mode projet, le poste sédentaire adapté aux travailleurs « postés », le poste atelier adapté aux profils métiers tournés vers l’innovation comme les chercheurs, les développeurs et les designers, et le poste alternatif pour les profils fortement nomades ou de passage. La taille, les solutions mobilier et l’équipement IT font la différence entre ces différentes typologies de postes.

Pour comprendre l’ampleur de la transformation, il faut se poser les 10 questions suivantes :

1. Mon projet immobilier est-il couplé avec un projet de changement d’organisation, de restructuration, de fusion?
2. Mon projet est-il très, moyennement ou peu transformant?
3. Quel va être le niveau de « Business Disruption » engendré ?
4. Quelle est la nature du changement ? Incrémental, Radical, Voulu, Imposé ?
5. Quelle en est la durée ?
6. Quelle est la taille de l’entité impactée?
7. Quelle est la culture et quelles sont les pratiques managériales ? Quels sont les modes de travail dominants ?
8. Quel est le rapport à l’innovation et la maturité digitale de l’organisation?
9. Quelle est la posture de communication adoptée ?
10. Quelle est l’histoire de l’entreprise par rapport au changement et l’état actuel du dialogue social ?

Les réponses apportées vont permettre de positionner, de projeter et de répondre aux enjeux. Un certain nombre de curseurs vont bouger en fonction des réponses apportées.

En Workplace Strategy et Concept Design, ce sont le degré d’innovation, de digitalisation, les typologies d’espaces et les aménagements proposés qui vont aller plus ou moins loin. Les entreprises souhaitent souvent être poussées dans leurs retranchements. Mais jusqu’où peut-on et doit-on aller ? La présentation de benchmarks sectoriels et internationaux est alors essentielle. Steve Jobs avait fait le constat depuis longtemps : « La plupart du temps, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent avant que vous leur ayez montré ». Sur un projet de conception d’un plateau innovant  pour le compte d’un laboratoire pharmaceutique, les clients se positionnaient au démarrage essentiellement sur la fonctionnalité des aménagements, avec un fil rouge design très conventionnel, toute autre proposition étant appréciée comme de l’accessoire et du gadget. En montrant des benchmarks intra et intersectoriels, et en faisant visualiser à l’aide d’images 3D des typologies d’espaces innovants, nos clients ont adopté des types d’espaces différents, comme des « BarCamps »¹, et ont souhaité mettre en avant la dimension digitale des nouveaux aménagements, par exemple par l’adoption d’écrans de management visuel dans les espaces de réunion sur le plateau. L’esprit déco du lieu a été poussé dans un sens moins conventionnel, plus osé, reflétant les valeurs et l’esprit de l’entreprise de demain.

En Gestion de projet transformante, ce sont la méthodologie (plus ou moins participative) et le cadencement des 4 étapes « classiques » (programmation, conception, travaux, réception) d’un projet immobilier qui vont varier.

En Change, ce sont l’implication des collaborateurs (Top Management, Middle Management, Management de proximité, IRP, tous collaborateurs), l’ampleur (faible, moyenne, forte selon les publics), le séquencement, la nature des actions de mobilisation et le choix des ambassadeurs qui vont différer selon les typologies de projets et de contexte.

En Communication, ce sont la posture (proximité, simplicité, institutionnelle), le format (orale, print, digitale, évènementielle), et la fréquence de la prise de parole qui changeront selon les contextes et les types d’organisation. La stratégie de communication sociale pourra aussi varier, être par exemple consensuelle ou plus frontale.

Sur les projets d’aménagement, de nombreux acteurs du secteur proposent des approches similaires. Aujourd’hui, le savoir est banalisé et partagé. Il est néanmoins nécessaire de proposer une approche sur mesure, presque « artisanale » car adaptée à la réalité de chaque entreprise, tout en s’appuyant sur une expérience « industrielle » de ce type de projets. Une des clés du succès sera aussi la pédagogie avec laquelle cette approche sera exposée.

Henry Ford disait « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. » Difficile de faire un ROI d’un dispositif de Workplace Srategy, Concept Design, Change et Communication intelligemment conçu et appliqué. C’est pourtant une brique essentielle qu’il nous reste à proposer à nos clients dans le cadre de l’accompagnement.

1 Un BarCamp est une rencontre qui prend la forme d’ateliers-événements participatifs où le contenu est fourni par des participants qui doivent, à un titre ou à un autre apporter, quelque chose au Barcamp.

Parmi les entreprises ayant connu une fusion-acquisition, 76% considèrent, à postériori, que le rôle de l’immobilier était important ou critique. 4 entreprises sur 5 déplorent le fait que l’immobilier de l’entreprise acquise était porteur de risques. Pourtant, la majeure partie reconnait également que l’immobilier est rarement convoqué autour de la table en amont de l’opération. Et 1 sur 4 dit ne pas avoir associé son département immobilier à ses réflexions – aval, comme amont.

Cette enquête, associant démarches quantitatives et qualitatives, s’appuie sur le retour de plus d’une cinquantaine de porteurs de projets de fusions-acquisitions de grandes entreprises implantées en Europe. Elle croise le regard de décideurs issus de directions financières, RH, opérationnelles.

A la question « Dans quels domaines l’immobilier est selon vous le plus créateur de valeur, dans le cadre d’une fusion-acquisition ? », 1 décideur sur 2 parle de rationalisation des coûts, de réduction des risques, mais également de facilitation des synergies, et de contribution à l’ancrage de la nouvelle culture et de la nouvelle marque.

L’étude révèle ainsi que l’immobilier, utilisé habilement, peut participer à la création de valeur dans 4 domaines, contribuant à :

• Maîtriser les risques. En livrant, dès la due diligence, une information de qualité sur les portefeuilles de la société acquéreuse et de la société acquise, afin d’évaluer et d’anticiper les risques associés à la gestion de l’immobilier. La due diligence immobilière doit analyser le niveau des loyers et des charges, les valeurs des sites en propriété parfois déconnectées des valeurs de marché, les durées d’engagement locatif, les investissements requis pour mettre à niveau les locaux… Dans les cas les plus aboutis, elle peut aller jusqu’à influencer la négociation autour de la valeur de rachat, voire constituer une raison de casser le deal lorsque des risques majeurs sont identifiés. 55% des décideurs sondés envisagent ainsi, à l’avenir, d’intégrer la dimension immobilière en amont de l’annonce officielle de rachat, afin de tirer au mieux profit du levier immobilier.
• Optimiser les coûts, tout en garantissant la continuité de l’activité. En planifiant la rationalisation des surfaces occupées et des implantations ; en tirant profit d’un pouvoir de négociation accru ; en montant des opérations de sale & lease back, une foncière… 68% des décideurs considèrent en effet que la situation immobilière de la société rachetée était porteuse de coûts additionnels.
• Incarner la stratégie opérationnelle. En repensant l’implantation de l’entreprise et de ses satellites, afin de mettre en œuvre la nouvelle stratégie. Généralement, le regroupement des équipes sur un site unique constitue un puissant levier de convergence des process et des pratiques métiers.
• Réussir l’intégration, en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines. En refondant l’environnement de travail afin de donner corps à la nouvelle gouvernance, pour mettre en scène la nouvelle culture organisationnelle et ainsi garantir la rétention des talents clés de l’entreprise rachetée

Finalement, l’étude révèle que, bien utilisés et associés à un programme de conduite du changement ciselé, les bureaux de l’entreprise peuvent jouer le rôle de véritables accélérateurs de l’intégration. A l’inverse, un environnement de travail hétérogène et cloisonné pourra inhiber la dynamique collaborative et la productivité, essentielles dans une phase d’intégration où deux cultures, deux organisations, apprennent à travailler.

Retrouvez l’intégralité de l’étude « Réussir sa fusion-acquisition » en cliquant ICI.

La célèbre pyramide de Maslow, classification hiérarchique des besoins humains, peut-elle être déclinée aux besoins des salariés en termes d’environnement de travail ? Les résultats de l’étude Performance des collaborateurs & Environnement de travail, publiée par JLL France en mars 2015, permettent de répondre par l’affirmative. Selon les salariés interrogés, l’efficacité perçue des bureaux semble en effet régie par une logique typiquement maslowienne. Le principe ? Un besoin supérieur ne se manifeste que si les besoins inférieurs sont satisfaits.

Maslow réinventé avec quatre niveaux de besoins

Le sentiment que les bureaux permettent de travailler efficacement est donc directement lié à leur capacité à répondre prioritairement aux besoins les plus basiques des salariés : le confort au poste de travail. Les attentes en matière de travail individuel l’emportent ainsi sur celles concernant le travail collaboratif.
Ce premier niveau satisfait, le collaborateur est sensible aux aménagements favorisant le travail collaboratif et les interactions. Ces besoins peuvent être comblés par des espaces collaboratifs et informels, permettant de se réunir ou encore de pouvoir converser de façon confidentielle. L’enjeu est aussi de proposer un environnement propice au sentiment de communauté.
Le fait de disposer de bureaux facilitant l’accès à l’information et aux décideurs, nourrissant l’image de marque, ou encore favorisant la créativité n’arrive qu’ensuite. Autant d’aspects qui font écho au besoin d’estime de soi.
Enfin, les attentes en matière de liberté et d’accomplissement n’arrivent qu’en dernier. Les salariés aspirent alors à choisir leurs lieux et temps de travail, à avoir accès à distance à leurs données et à pouvoir pratiquer le BYOD (littéralement « Bring Your Own Device » ou encore « Apportez votre propre appareil »).

Ne pas tenir compte de cette hiérarchie des besoins s’avère inefficace

Pour les entreprises, tout l’enjeu est de prendre la mesure de cette classification et de répondre en priorité aux besoins primaires. Ainsi, il apparaît inefficace d’accorder aux salariés plus de flexibilité dans la gestion de leurs temps et lieux de travail si on ne leur offre pas un confort d’aménagement minimal ainsi que la capacité de se concentrer.
Dans le détail, les salariés révèlent que leurs besoins de confort primaires sont globalement satisfaits. Pour 87 % des sondés, l’espace de leur poste de travail leur semble suffisant pour travailler et 78 % estiment que leur mobilier est confortable.
En revanche, la bonne articulation entre individuel (capacité à s’isoler) et collectif (sentiment de communauté) correspond à une attente majeure encore insuffisamment couverte, ce qui nuit à la productivité.
Résultat, un collaborateur sur dix va jusqu’à affirmer que ses bureaux ne lui permettent pas d’être efficace dans son travail. Dès lors, les salariés disent venir au bureau avant tout pour des motifs organisationnels : besoin de travailler avec son équipe ou des collègues (pour 61 % des salariés interrogés), de faire acte de présence auprès de sa hiérarchie (56 %), de participer à des réunions (27 %) ou par nécessité (imposée par le métier, à 46 %, ou par les technologies, 40 %), etc. La reconnaissance du bureau comme le meilleur environnement de travail possible arrive loin derrière, cité par 16 % des salariés.

Retrouver notre étude complète en cliquant ICI

Lorsqu’on demande aux salariés si leur environnement de travail leur permet de travailler efficacement, plus d’un salarié sur dix estime qu’il est un frein à sa productivité, et deux salariés sur trois disent ne pas être franchement convaincus. Ce résultat étonnant, mis en lumière par notre étude Performance des collaborateurs & Environnement de travail, menée avec l’institut CSA, révèle que les collaborateurs viennent avant tout au bureau pour répondre à des contraintes organisationnelles… plutôt que par intime conviction d’y trouver un endroit propice à leur efficacité.

1 h 45 de temps de trajet aller-retour : seuil critique pour les salariés

Le premier frein à la productivité identifié par les collaborateurs est le temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail, une problématique qui trouve naturellement beaucoup d’écho en région parisienne. Selon les salariés franciliens, le seuil à ne pas dépasser est de 1 h 45 aller-retour. Au-delà, ils estiment que leur performance est impactée.

Par ailleurs, en cas de déménagement, la marge de manœuvre des entreprises est particulièrement limitée. En effet, les collaborateurs ne sont pas prêts à rallonger leur temps de trajet aller-retour au-delà de dix minutes en moyenne. Et pas au-delà de six minutes pour les usagers des transports en commun, qui ont une tolérance beaucoup plus réduite en la matière.
Ces seuils doivent donc être impérativement gardés à l’esprit lors de la recherche de nouveaux locaux. Ne pas en tenir compte est un pari risqué pour les entreprises, qui s’exposent à des problèmes sur le long terme : fuite des talents, difficultés à recruter, perte de temps des collaborateurs dans les transports…

Les clés de l’environnement de travail efficace : Maslow réinventé

La localisation est loin d’être le seul élément ayant un impact sur la performance des salariés. Pour être efficace sur son lieu de travail, un collaborateur sur trois attend des aménagements de qualité. Plus généralement, l’efficacité perçue des bureaux est régie par une logique toute « maslowienne » : tant que les besoins primaires ne sont pas satisfaits, il est vain de tenter de combler un besoin supérieur.

En priorité, il faut répondre aux besoins des salariés en termes de confort physique (espace, mobilier confortable, agencements leur permettant de se concentrer). Ensuite, il s’agit de satisfaire leurs besoins d’interaction : espaces collaboratifs et informels, zones permettant les conversations confidentielles, outils collaboratifs (messagerie instantanée, réseau social d’entreprise, etc.). Viennent, dans un troisième temps, les besoins en lien avec l’estime de soi. Cela passe par l’image de marque renvoyée par les locaux de l’entreprise, l’accès à l’information et aux décideurs ou encore des espaces de travail favorisant la créativité. Enfin, les besoins de liberté et d’accomplissement arrivent en dernier : choix des lieux et des temps de travail, accès distant aux e-mails et fichiers, BYOD…

En résumé, il est inutile de vouloir offrir aux collaborateurs plus de flexibilité, si rien n’a été fait pour leur permettre de s’isoler pour se concentrer.

Le « flexi-travail », un levier essentiel à explorer

Au sommet de cette pyramide de Maslow revisitée se trouve donc le « flexi-travail », c’est-à-dire le fait de pouvoir disposer d’une plus grande liberté de choix, à la fois dans les lieux et les horaires du travail. Cette attente est citée par la moitié des salariés comme un levier d’efficacité prioritaire sur lequel l’entreprise doit travailler. Car, si 78 % des salariés interrogés estiment être libres dans la gestion de leur temps de travail, ils ne sont que 38 % à se sentir libres de choisir l’endroit où ils veulent travailler.

Cette frustration se traduit dans cette autre statistique : un salarié sur deux dit devoir être visible au bureau pour que son manager perçoive qu’il travaille. Toutefois cette attente de flexibilité a encore du mal à se traduire au sein de l’entreprise. Les salariés pensent spontanément au télétravail à domicile et appréhendent l’entreprise comme un lieu binaire qui opposerait bureaux individuels fermés et grands open spaces, sans entrevoir l’étendue des possibles qui existe entre ces deux extrêmes. Rares sont ceux qui évoquent spontanément le fait de pouvoir disposer d’une diversité d’espaces au sein de l’entreprise. Ainsi, l’activity based workplace (aménagement des espaces selon les activités : se réunir, se concentrer, téléphoner, etc.) qui permet de proposer des espaces de travail variés et adaptés aux différents besoins d’une journée, reste méconnu.

Le bureau efficace, créateur de liens

Répondre au désir de flexibilité des salariés, en les accompagnant dans l’appropriation des nouveaux espaces de travail variés au sein de l’entreprise, constitue donc un enjeu de taille. D’autant qu’il n’y a pas que la performance des collaborateurs qui est en jeu mais aussi leur attachement à l’entreprise. 85 % des salariés qui voient dans leurs bureaux un levier d’efficacité estiment que ces derniers concourent à développer un sentiment de communauté et d’appartenance à l’entreprise, contre 26 % pour ceux qui ne sont pas convaincus par la performance de leur espace de travail.

Et l’attachement à leur entreprise s’entend au sens propre comme au figuré ! Les salariés voyant dans leur bureau un frein à leur productivité souhaitent s’évader de l’entreprise presque deux fois plus fréquemment que les autres, afin de pouvoir travailler plus efficacement. Aujourd’hui, une tendance de fond se dessine : tous les salariés, même les plus sédentaires, souhaitent pouvoir travailler, de temps à autre, en dehors de leur bureau, notamment pour s’affranchir du temps de trajet. Toutefois, si le télétravail occasionnel séduit de plus en plus de personnes (neuf salariés sur dix selon notre étude), il ne faut pas se méprendre : les salariés n’aspirent aucunement à déserter l’entreprise. Cette dernière reste, et restera toujours à leurs yeux, un lieu irremplaçable de socialisation, de collaboration et de création de valeur. Le bureau idéal est donc celui qui sait concilier sentiment de liberté – au travers du choix des lieux et des moments de travail – et attachement à l’organisation.

Retrouver notre étude complète en cliquant ICI

D’importants enjeux d’image : vis-à-vis de nos partenaires, et de nos collaborateurs

En tant que leader des biscuits de marque de distributeur, les enjeux d’image externe auxquels nous sommes confrontés au sein du groupe Poult ne concernent pas tant le grand public que l’écosystème de nos partenaires : les écoles, les chercheurs, les start-ups avec qui nous concluons des partenariats d’innovation… Par ailleurs, soigner l’image de notre siège en interne est un vrai sujet, notamment à l’égard de nos sites de production : nous sommes une industrie de centimes, nous nous devons de rester dans la sobriété, en incarnant quelque chose d’optimisé en termes de prix. Une entreprise qui n’est pas dans l’ostentatoire, mais bien plutôt dans le vécu…

Un constat : le besoin de mettre en cohérence nos locaux avec ce que nous sommes.

Au regard de notre mode de fonctionnement, que nous voulons innovant, il est vite apparu que nos bureaux étaient inadaptés : certains sont fermés, d’autres sont ouverts, le mobilier différencié imprime fortement les notions de hiérarchie, qui ne correspondent plus aujourd’hui à la dynamique de collaboration, de dé-hiérarchisation et de responsabilité vers laquelle nous avons évolué. Il était donc devenu indispensable de repenser notre organisation interne pour arriver à quelque chose qui nous ressemble davantage.

Il s’agissait ainsi d’imaginer de nouveaux bureaux, capables de mieux incarner nos valeurs : tous gagnants, progresser ensemble, le respect, l’exigence professionnelle, la convivialité.

Une ambitieuse démarche de co-réflexion.

Avec pour enjeu d’incarner ce que nous sommes véritablement, et pas simplement une image que nous voudrions donner.
A l’origine de cette démarche, la conviction que, puisque les collaborateurs vivent dans les locaux, ce sont eux qui sont le plus à même de dire ce qui leur convient le mieux. Afin de conduire cette réflexion, nous avons donc formé un groupe de travail réunissant des représentants de tous nos services. 10 personnes se sont spontanément portées volontaires. Notre objectif : recueillir les besoins des uns et des autres et leur restituer l’avancée de nos réflexions. Nos principes de fonctionnement : l’autonomie et la responsabilité.

Demain : des bureaux à l’image de nos modes de fonctionnement et de management, et un juste équilibre entre innovation et pragmatisme.

Si nous faisons en sorte d’ouvrir au maximum notre réflexion, nous nous attachons à ne pas faire différent pour faire différent. Nos bureaux demain ne seront pas dans l’affichage, le design pur ou le m’as-tu vu. Notre réflexion va bien au-delà des matériaux ou du mobilier : nos choix seront dictés par les besoins en matière d’échanges, de circulations, de transversalité entre les différents services. Notre réflexion sera avant tout fonctionnelle.

Nos premières idées…

• Un principe d’égalité intrinsèque, visant à favoriser les présents plutôt que les gradés. En réfléchissant davantage en termes de présence au siège qu’en termes de hiérarchie, afin d’être plus justes dans l’attribution des bureaux.
• Des bureaux totalement ouverts, sans cloisons, mais un jeu avec le mobilier pour structurer l’espace ;
• Une organisation reposant sur des zones de communautés d’expertise, afin de favoriser la mixité ;
• De petits espaces pour s’isoler et ne pas déranger la concentration au poste de travail : avec des boxes en verre permettant de travailler en petits groupes, d’organiser une conférence téléphonique ou de passer un appel privé ;
• Une bibliothèque : une zone de calme et de concentration ;
• Du wifi partout dans notre bâtiment, des ordinateurs portables pour tous, 1 place en salle de réunion pour 1 poste de travail… afin de favoriser la mobilité et le travail en équipe ;

• Des postes de travail en libre-service dans chaque zone de travail, afin de favoriser la collaboration entre nos différents services - en permettant à quelqu’un qui aurait besoin de travailler avec un autre service de pouvoir le faire ;
• Des bureaux tirés au sort 1 fois par semaine, pour stimuler l’innovation. Si, dans une logique d’efficacité, nous aurons au quotidien chacun notre bureau attitré, nous souhaitons instaurer 1 journée dans la semaine où nos bureaux seront tirés au sort : nous serons ainsi assis une fois par semaine avec des personnes différentes. Un moyen de créer un décalage et de stimuler notre créativité !
• Un lieu permettant de réunir les collaborateurs de nos différents sites directement au siège. Aujourd’hui, nous devons louer une salle lorsque nous souhaitons le faire, si bien que l’on ne voit que très peu nos collègues des sites de production…
• Un espace de convivialité au rez-de-chaussée, en lien avec notre métier : par exemple une cuisine créative, avec une belle terrasse… Pouvant également servir de lieu de travail informel ;
• Des espaces ouverts vers notre écosystème de partenaires, selon une logique d’intégration : des zones internes-externes, nous permettant d’accueillir start-ups et chercheurs, ou encore une zone dédiée, à l’accueil, au test de nos nouveaux produits, etc.

La clé du succès ? Faire en sorte que le projet porté par 10 personnes soit adopté par tous !

Tout changement est anxiogène : si aujourd’hui nos collègues savent ce qu’ils ont, il s’agit de les rassurer pour demain, en leur faisant une place dans la réflexion que nous conduisons. Le challenge consiste à être suffisamment à l’écoute des inquiétudes des uns et des autres, à rassurer, tout en trouvant le bon équilibre entre intérêts individuel et collectif.
Retrouvez l’interview complète de POULT, ainsi que les témoignages de nombreux autres Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

Notre projet « One SCA » fait suite au rachat des activités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et américain) une seule et nouvelle culture.

Le défi consiste à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a rejoint les leaders des entreprises de grande consommation en Europe et dans le monde. C’est dans ce contexte que nous avons regroupé l’ensemble de nos équipes, auparavant à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à Saint-Ouen (93).

L’enjeu : développer la notoriété et l’image de notre marque entreprise. Au départ, SCA était une entreprise de l’industrie du bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits de la forêt, nous nous sommes progressivement développés dans les produits d’hygiène personnelle et d’essuyage papier pour les particuliers et les professionnels. Nous sommes devenus une entreprise de grande consommation, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pourtant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait surtout à travers nos marques consommateurs (Demak’Up, Lotus, Nana, Okay, TENA…). Or, il est devenu indispensable pour nous de développer notre image entreprise et notre capacité d’attraction auprès de nos cibles, en particuliers:

• Les consommateurs, actuels ou potentiels – en répondant à la nécessité d’informer et de rassurer sur les pratiques et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque entreprise ;
• Les talents de demain – en leur donnant envie de venir travailler chez SCA, au même titre que dans une autre entreprise de grande consommation réputée ;
• Les investisseurs.

Afin d’apporter des réponses à ces enjeux internes et externes, le regroupement de nos équipes au sein d’un bâtiment unique était devenu indispensable.

Ce regroupement devait répondre à un cahier des charges précis :

• Un nouveau site qui soit un « terrain neutre », ni Roissy, ni Bois-Colombes, afin que, symboliquement, aucune des deux entités n’ait le sentiment d’être « absorbée » par l’autre ;
• Une desserte en transports aisée ;
• Une localisation porteuse de sens : Saint-Ouen, terre d’accueil de sièges d’entreprises de grande consommation emblématiques (L’Oréal, Danone…) ;
• Un immeuble étendard : avec actuellement une grande vitrophanie sur notre façade, communiquant sur l’engagement de SCA dans la course autour du monde à la voile la plus exigeante qui soit, la Volvo Ocean Race, avec un équipage 100% féminin.
• Un bâtiment remis à neuf, respectueux de l’environnement ;
• Un environnement de travail ouvert pour faciliter la fusion des équipes. Ce choix de l’open space était ambitieux, dans un contexte où une partie des équipes travaillait auparavant en bureaux fermés, individuels ou partagés. Mais après avoir collaboré à distance pendant les deux années ayant suivi le rachat de Georgia-Pacific, le choix de bureaux entièrement ouverts s’est imposé à toutes les strates de l’organisation, top management compris. Pour rapprocher physiquement les équipes, leur permettre de mieux se connaitre et de mieux travailler ensemble. Nous avons d’ailleurs également mutualisé l’ensemble de nos espaces communs et de convivialité.

• Un environnement « à la carte » et des bureaux qui incarnent notre culture d’entreprise, afin d’attirer et de retenir les talents. Au travers d’aménagements qualitatifs, portant les valeurs de notre entreprise : un mode d’organisation très horizontal, l’absence de lourdeur hiérarchique et l’accessibilité des dirigeants, l’incitation à la prise de responsabilités et l’importance du travail en équipe, l’intérêt que l’entreprise porte à ses collaborateurs… Par-delà la qualité de nos open spaces, cela passe par une atmosphère cosy, des espaces lumineux, colorés et rayonnants, des salles de réunion équipées des dernières technologies, la mise à disposition d’espaces de confidentialité, de lieux de convivialité, d’une salle de gym, d’un restaurant d’entreprise qualitatif… En un mot, des lieux fédérateurs, qui entretiennent la fierté d’appartenance, la convivialité, la communication entre les personnes, l’accessibilité, sans empiéter sur l’esprit et la cohésion d’équipe et l’espace « intime » réservé à chaque collaborateur. Des lieux en capacité de répondre aux besoins individuels, par opposition aux bureaux paysagers des années 90, encore ancrés dans l’imaginaire collectif.

Quelques mois après notre installation à Saint-Ouen, nous pouvons déjà dresser un premier bilan très positif. La nouvelle culture SCA est en marche : les collaborateurs ne se définissent désormais plus comme ex-SCA ou ex-Georgia-Pacific. Notre nouveau siège à Saint-Ouen vient d’ailleurs de remporter le prix de la culture « One SCA » au niveau européen, qui constitue une belle reconnaissance interne du travail accompli, faisant de notre site une vitrine pour le Groupe. Cette phase d’intégration s’étant bien passée, nous pouvons désormais envisager le passage à une vraie transversalité (entre services). L’enjeu pour demain se posera moins en termes d’appartenance à une entité « verticale » (business ou fonction support), qu’à une identification élargie à l’entreprise et à sa nouvelle culture, dans un cadre de référence à la fois français et international.

Retrouvez l’interview complète de SCA, ainsi que les témoignages de nombreux autres Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète en cliquant sur l’image ci-dessous.

Edouard Provenzani, Président

Edouard Provenzani baigne depuis toujours dans l’univers de la création, du design et du street art. Il collabore avec différentes agences sur tous les aspects du design, puis il crée Pixelis, en septembre 1995. D’entrée de jeu, il mise tout sur « l’humain » et les talents de tous horizons pour bâtir son agence. C’est dans son ambition que s’inscrit l’originalité de Pixelis. Il croit à la porosité des frontières entre les gens, entre les fonctions et entre les métiers du design et de la communication. Pour lui, faire tomber les barrières et se libérer des contraintes au lieu de les durcir, est le gage de plus de créativité, d’innovation et d’idées neuves.

Aurélia Cocheteux, Consultante Communication Responsable

Passionnée par le rôle des marques dans notre société, Aurélia met à profit sa double spécialité en communication et développement durable au sein du Planning Stratégique de Pixelis. Elle est convaincue que les marques disposent d’un énorme pouvoir pour modifier les perceptions et porter le changement de nos modes de consommation, de notre relation à la société.

Notre conviction est que le lieu de travail prend de plus en plus d’importance, car il est la représentation symbolique de l’organisation de l’entreprise, de ses valeurs, de la place qu’elle accorde au collaborateur. Il doit donc se mettre au service du changement organisationnel, en devenant évolutif et « utile » :

• En incarnant et en suscitant l’adhésion à la mission et aux valeurs de l’entreprise. Car on sait aujourd’hui que la satisfaction (et donc l’implication et la performance) du collaborateur ne dépend plus uniquement de sa rémunération mais de sa capacité à se reconnaitre dans le projet de l’entreprise. Les bureaux, et à travers eux la marque, jouent donc un véritable rôle pour aider à visualiser la mission collective. Afin de permettre aux collaborateurs de mieux vivre et travailler ensemble.
• Tout en répondant au besoin croissant d’individualisation : quelle place pour le collaborateur sur son lieu de travail ? quel degré de liberté, d’appropriation, de sur-mesure ?
• Egalement, en traduisant au mieux la tendance « bottom to the top », permettant le passage d’une organisation pyramidale de l’entreprise à une approche plus matricielle.

Dans une agence de communication comme la nôtre, nous prêtons une grande attention à ces enjeux.

Il est essentiel que notre organisation et nos bureaux portent nos valeurs : liberté, transparence, humilité et courage – des valeurs que nous souhaitons défendre auprès de nos clients comme de nos collaborateurs.

Les grands principes ayant dicté le choix de nos bureaux sont donc les suivants :

• Une localisation dans l’est parisien et un mobilier fonctionnel et au design humble, afin de porter notre positionnement,
• Le choix de matériaux transparents,
• Des bureaux ouverts,
• Une mobilité maximale offerte à nos collaborateurs,
• Le choix de l’agilité matricielle et de la flexibilité des espaces, au service de la performance opérationnelle,
• Une attention portée à la qualité de vie au travail : enquête bien-être conduite tous les 6 mois, groupe de travail « Pix life » pour aborder les sujets de la vie quotidienne (ex : rangement des espaces communs), place laissée à l’appropriation des espaces (œuvres de street art ornant certains murs)…
• Des « zones de rien » (cafétéria, canapés) pour permettre à chacun de s’extraire de son travail et de déconnecter,
• Une emphase mise sur la convivialité : au travers d’animations pour se détendre et créer du lien (séances de massage, cours de cuisine, etc.),
• Un engagement environnemental, en faisant par exemple le choix de ne pas avoir de système de climatisation, ou encore de repartir de l’existant pour l’optimiser…

Demain, notre enjeu sera d’imaginer des lieux qui nous permettront de travailler mieux encore de façon collective.

A cet effet, nous réfléchissons à un projet à 1 an, qui nous permettra de disposer…

• De lieux dédiés à nos projets, que nous pourrons faire évoluer à mesure de l’avancée de chaque projet. Ces lieux devront permettre de nous « immerger » dans le projet, « in real life ».
• Des lieux modulables, se prêtant au changement. Nous aimerions que nos espaces vivent et que leurs thèmes évoluent au fil du temps !
• Des espaces ouverts vers l’extérieur, pour favoriser l’inspiration. A cet effet, nous envisageons d’aménager au sein de notre bâtiment actuel une terrasse de 200m², ainsi que de faire tomber les murs de notre cafétéria actuelle afin d’en faire un espace entièrement vitré.
• Nous pourrions aussi envisager des zones de défoulement, ou encore des espaces de sieste…

Le mot de la fin ?

Chez Pixelis, nous sommes convaincus que les marques qui gagneront demain seront celles qui seront le plus à l’écoute de leurs consommateurs et de leurs collaborateurs. Demain, plus encore qu’aujourd’hui, il s’agira de faire preuve de transparence, de vérité, d’humilité – une attitude à adopter autant en interne qu’en externe, car l’image projetée devra, quel que soit le public, former un tout et afficher une vraie cohérence.

Retrouvez l’interview complète de PIXELIS, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

La montée en puissance de l’analyse de données a deux origines :

- D’abord, elle est imposée par la pression concurrentielle grandissante qui pèse sur les entreprises, contraintes d’accroitre leur efficacité opérationnelle et financière, et d’identifier de nouvelles sources d’avantage compétitif, en dépit des lourdeurs règlementaires.

- Ensuite, elle est rendue possible par l’évolution des outils et  des plateformes technologiques, qui permettent à la fois de collecter davantage d’information (en provenance de sources aussi diverses que les outils portables ou les réseaux sociaux), de la stocker à moindre coût et de l’analyser de façon plus rapide et plus fine.

Or, il ressort que les entreprises les plus avancées en matière d’analyse de données révèlent une vraie supériorité au regard de leurs concurrents :

- elles ont 2 fois plus de chances de compter parmi les entreprises les plus performantes, sur le plan financier, au sein de leur secteur d’activité ;

- 5 fois plus de chances de prendre des décisions rapides;

- 3 fois plus de chances de mener à bien les décisions prises.

Source: Bain & Company, The value of Big Data: How analytics differentiates winners, September 2013

D’après les chercheurs du MIT, les entreprises les plus innovantes en matière d’analyse de données ne se limitent pas à la résolution de problèmes opérationnels : elles sont également plus à même de générer de nouvelles idées et d’identifier des opportunités stratégiques.

Dans le domaine de l’immobilier d’entreprise, l’analyse de données permet de dégager deux types d’opportunités :

1 – Des progrès en matière d’efficacité opérationnelle. Par exemple, en analysant l’utilisation de l’espace afin de dégager des sources d’optimisation de son occupation ; en analysant les portefeuilles immobiliers afin d’identifier des pistes de consolidation ; en analysant les consommations énergétiques, etc. L’analyse de données prédictive est également d’une grande utilité pour le Facility Management, permettant par exemple de prévoir les pannes et de prendre des décisions de remplacement du matériel avant que celles-ci ne se produisent.

2 – L’identification d’opportunités stratégiques, en utilisant l’analyse de données pour prédire les tendances futures et pour générer des idées business nouvelles. Des entreprises comme eBay ou Amazon influencent les habitudes d’achat en temps réel grâce à l’analyse prédictive : elles analysent les données d’achats sur de larges périodes (qui achète quoi, où et quand), ce qui leur permet d’identifier des tendances en matière de comportements d’achats et de prédire les tendances futures… étant ensuite en mesure de développer une offre et une communication entièrement adaptées aux habitudes de consommation de leur cible. De la même façon, en immobilier d’entreprise, l’analyse de données peut être utilisée à des fins stratégiques. Par exemple, en la mettant au service de la stratégie de portefeuille et d’implantation. Les entreprises peuvent en effet utiliser des algorithmes pour évaluer la façon dont des facteurs comme la qualité des services offerts aux salariés et la proximité des transports publics rendent attractive une localisation donnée auprès des candidats au recrutement. En comparant ce type d’analyse avec des localisations antérieures, et en les confrontant à des indicateurs de satisfaction des salariés, une modélisation peut être mise au point afin d’explorer le potentiel d’attractivité de différentes localisations.

En matière d’aménagement de l’espace de travail, les opportunités sont nombreuses également. L’analyse de données peut être utilisée pour croiser différentes sources d’informations, afin de corréler des initiatives en matière d’aménagement avec des indicateurs d’attraction et de rétention des talents, de satisfaction clients, de délai de mise sur le marché « time to market » ou tout autre indicateur de performance pertinent. Même si aucune méthodologie de mesure de l’engagement des collaborateurs et de la productivité de l’aménagement n’a encore réussi  à s’imposer à ce jour, l’analyse de données reste indéniablement un outil pertinent pour tenter de mesurer la performance et d’optimiser les actions visant à améliorer la productivité.

En résumé, il ressort que si l’identification de pistes d’efficacité opérationnelle et d’opportunités stratégiques a toujours été au cœur des préoccupations de la fonction immobilière, la mise en place d’outils d’analyse sophistiquées est indispensable à l’identification d’idées plus inspirées encore et de décisions plus éclairées.

Dans cette optique, trois étapes clés permettent de maximiser l’impact de l’analyse de données appliquée à l’immobilier d’entreprise :

1. Poser les bonnes questions dès le départ. A quels objectifs business l’analyse de données doit-elle répondre ? De quel type données a-t-on besoin ? Quelles sont celles qui permettront d’obtenir le plus grand retour sur investissement pour l’entreprise ?
2. Prendre conscience des défis en matière de compétences. Faire le choix de l’analyse des données immobilières requiert des compétences avancées, qui ne sont parfois pas disponibles dans l’entreprise. Recruter des experts de la données peut être un vrai défi, et s’associer à des prestataires extérieurs peut être une solution efficace pour bénéficier d’outils d’analyse immobiliers éprouvés… tout en n’oubliant pas de former les équipes immobilières internes à ces outils !
3. Préparer votre entreprise. La valeur ajoutée de l’analyse de données immobilières est maximale si l’ensemble de l’organisation y participe. S’associer aux RH, à la Communication et aux autres fonctions support clés est indispensable pour conduire efficacement le changement, et ancrer une nouvelle culture de l’analyse de données. Il est également important d’associer le comité de direction et le management en général afin d’assurer un soutien hiérarchique à cette évolution organisationnelle.

Accéder à notre étude complète en cliquant sur l’image ci-dessous.

L’image d’une entreprise peut se décliner à plusieurs niveaux. L’aspect le plus facile à appréhender est l’image graphique que l’entreprise souhaite donner. Une entreprise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de traiter l’environnement de travail de son siège de la même façon qu’elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes codes couleurs, la même baseline… Lorsque vous entrez dans son hall d’accueil, vous retrouvez l’expérience client que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n’a pas spécialement été celui de la FNAC.

Mais il existe une dimension de l’image qui va bien au-delà de ces considérations de décoration intérieure. La FNAC est aujourd’hui confrontée à un défi de taille : la digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celle-ci impacte nos process et nos modes d’organisation. Mais plus que dans les autres secteurs d’activité, elle implique un changement de paradigme de notre marché, nous conduisant à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour compenser la perte de chiffre d’affaires associée, nous avons introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smartphones, lecteurs de mp3, etc.).

Par-delà la refonte de notre offre, l’enjeu consiste à mener une réflexion globale sur la transformation de notre organisation et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon « concrète » dont on doit travailler à l’heure du digital : au siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction.

Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement de travail est partie intégrante de notre démarche de conduite du changement. Nos bureaux devront demain nous permettre de travailler de façon plus collaborative et plus transversale. Ils devront permettre à nos collaborateurs de se parler davantage, et surtout d’inventer de nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de la performance, elle impose également de mieux prendre en compte les impacts sur l’individu – parce que la digitalisation a un impact considérable sur l’individu, et parce que ce dernier attend désormais qu’on lui réponde de façon individuelle. Ainsi, l’implication du collaborateur dans le projet de l’entreprise ne se fera qu’en échange de la garantie de la prise en compte de ses contraintes individuelles, et de l’impact particulier que peut avoir la digitalisation sur lui-même.

Retrouvez l’interview complète, ainsi que les témoignages de nombreux autres Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

D’après notre dernière enquête mondiale sur les tendances de la fonction immobilière, 72% des entreprises attendent une amélioration de la productivité au travers de la transformation de leur outil immobilier.

Comment s’y prendre ?

Dans un contexte général de très forte compétitivité, une première approche évidente, consiste à se concentrer sur la thématique de la réduction des coûts. Mais appréhender cette seule dimension dans un projet de transformation des environnements de travail pourrait être un frein dans la capacité de l’organisation à répondre aux réels enjeux business.

Il faut donc plus largement s’interroger sur ce qui intrinsèquement crée de la valeur pour l’organisation. Les réponses lui sont propres et il n’y a pas de règle toute faite en la matière qui s’appliquerait à l’ensemble des entreprises, des géographies, des industries.

Nous pouvons cependant considérer deux dénominateurs communs :

• les attentes des clients ;
• la motivation des salariés

Un environnement de travail réellement performant devrait donc à minima :

• favoriser le développement de produits/services innovants et différenciant, plus en phase avec les attentes clients, et délivrés plus rapidement ;
• améliorer le niveau d’engagement des salariés en leur proposant un cadre de travail et de vie agréable et stimulant.

Afin de profiter pleinement des bénéfices d’un projet de transformation des espaces de travail, il faut donc mettre en place un cadrage stratégique qui doit répondre aux quatre questions suivantes :

1. « Quels sont les fondamentaux de notre business ? »
2. « Quelles sont les attentes de nos clients ?
3. « Quels sont les comportements à favoriser pour répondre à ces enjeux stratégiques ? »
4. « Comment l’aménagement des espaces de travail peut-il encourager ces comportements ? »