Dans son étude sur les réseaux bancaires, JLL estime que d’ici à 2020, les marchés les plus matures (comme la France), verront disparaitre plus de 50% des agences existantes étant devenus trop obsolètes. Au cours des prochaines années, les banques auront à relever le défi essentiel consistant à transformer la configuration de leur réseau d’agence bancaire pour qu’il soit en phase avec les autres services destinés à la clientèle.

Nous sommes persuadés que la qualité du portefeuille sera la clé – la taille, le format, le lieu, l’offre de services et les aménagements de l’agence bancaire. Déjà constatés auprès de certaines banques clientes de JLL, de nouveaux phénomènes au sein des agences bancaires émergent :

• • Une plus grande segmentation de la clientèle : certaines banques ont commencé à segmenter les clients et les chaines de distribution. Les agences phares (Flagship) ont déjà commencé à se concentrer sur la vente aux clients à fort pouvoir d’achat, les autres clients étant invités à utiliser Internet ou les bornes automatiques.

• • Une plus grande flexibilité dans l’utilisation des agences bancaires : historiquement, les agences bancaires ont toujours été situées aux meilleures adresses adaptées à la fois aux commerçants et aux particuliers. La tendance dominante des banques est la démonétisation au maximum des transactions dans leurs agences et cela a conduit à l’émergence de nouveaux services. Déjà, les boutiques d’alimentation et de boissons ont ouvert des kiosques éphémères au sein des agences bancaires afin de mettre l’accent sur l’expérience client. D’ici quelques années, il deviendra ‘fréquent’ de voir cohabiter une agence bancaire et une boutique de téléphonie ou de mode.

• • Les agences Hi-Tech: Avec des budgets de fonctionnement de plus en plus serrés, les banques vont commencer à proposer dans leurs agences des services « hi-tech » pour leurs clients professionnels.

En dépit de ces nouvelles initiatives, rares sont les principaux acteurs de l’industrie bancaire qui ont été en mesure de relever le défi de l’Omni canal bancaire. Plus particulièrement, les difficultés persistent sur ??la question clé du partage des données et de la fonctionnalité sur toutes les plates-formes. Cependant, les banques continuent de se diriger vers la voie d’une stratégie omni canal, portée par la menace de nouveaux entrants dans le secteur bancaire. Ces nouveaux acteurs, comme PayPal ou Google, remettent en question les fondamentaux du secteur bancaire et de fait obligent l’industrie à se repenser.

Mais quel sera l’impact immobilier de ces changements structurels sur le réseau d’agence bancaire ?

Tout d’abord, il s’agira du nombre total d’agences bancaires. À court terme, l’existence du réseau bancaire n’est pas remise en cause. L’agence physique de la banque constitue un important outil marketing et une condition essentielle de la proximité clients. Toutefois, à moyen terme, en raison de l’accélération du développement des services bancaires mobiles, un nombre croissant de groupes vont profiter de l’expiration de leurs baux pour fermer leurs agences. Certains essayeront d’utiliser ces fermetures pour générer des revenus grâce à la vente d’actifs ou la cession de baux. Cependant, ces réorganisations ne pourront prendre forme que lorsque les questions relatives aux ressources humaines et aux politiques informatiques seront réglées.

Le deuxième impact sur le réseau bancaire portera sur les nouveaux modes de l’agence du futur et de son emplacement. L’activité dans les agences se focalisera de plus en plus autour du service et de la relation clients, plutôt que sur les transactions. Ainsi, la stratégie d’implantation d’un réseau bancaire sera construite autour d’une agence phare offrant toute la gamme de services alors que les agences satellites ne proposeront que les services de base.

Le troisième impact concernera le « look and feel » de l’agence. Les banques vont de plus en plus suivre le modèle classique utilisé dans la distribution. Les agences n’auront plus de comptoirs traditionnels, libérant ainsi le personnel qui ira à la rencontre du client et utilisera des tablettes tactiles pour davantage d’interaction avec lui.

L’association à la fois des facteurs de marché comme la révolution technologique et la volonté de l’industrie de répondre aux attentes mouvantes des clients, laissent présager que les deux premières décennies du XXIe siècle seront avec du recul, considérées comme étant cruciales pour le réseau de la banque de détail. Le modèle actuel touche à sa fin. A l’avenir, les principaux acteurs seront ceux qui auront su utiliser l’outil immobilier comme clé de voûte de leur transformation. La banque y offrira à ses clients une expérience hautement personnalisée et des prestations à forte valeur ajoutée.

Au cours de cette année, ces tendances ont été mises en évidence par les équipes Corporate Solutions de JLL pour le compte de certains des leaders du secteurs bancaires français : de l’acteur de banque 100% en ligne cherchant l’innovation par la biais d’une ouverture d’un lieu « mi-agence, mi-café », jusqu’à la demande d’une des banques traditionnelles françaises cherchant à dynamiser son réseau d’agences. Les équipes de JLL sont impliquées sur l’ensemble des problématiques immobilières, notamment la conception, le design, l’optimisation et la segmentation des réseaux bancaires, ainsi que l’externalisation d’agences considérées comme n’étant plus stratégiques.

Vous pouvez me contacter pour tout complément d’information sur ce sujet.

Les objectifs de la mise en place de telles méthodes par les entreprises sont clairement affichés. Il s’agit de conclure les opérations lancées, en général signer un contrat de bail, dans les meilleures conditions économiques et financières possibles.

Il s’agit également de s’assurer de la mise en œuvre du projet dans des conditions optimales, aussi bien en ce qui concerne le niveau de ressource mobilisé par l’entreprise, qu’en matière de délais de réalisation ou encore de transparence du processus de prise de décisions. Ces dernières devront à tout moment pouvoir faire la preuve de leur qualification et de leur objectivité.

Cette tendance se trouve aujourd’hui encore renforcée par l’intervention, quasi systématique, d’une société de conseil aux côtés des Directeurs Immobiliers, mettant en œuvre des projets d’ordre transactionnel. Le rôle du conseil sera in fine de créer les conditions d’une forte concurrence entre différents propriétaires, parmi lesquels se trouvera le futur bailleur de l’entreprise ayant missionné le conseil intervenant.

Cette mise en concurrence se traduit généralement par l’organisation d’un appel d’offres qui doit respecter quelques règles pour permettre l’obtention des meilleurs résultats.

• 1) La qualification des besoins en amont : S’agissant d’inciter un propriétaire à prendre le risque de formuler une proposition optimisée, ou à s’inscrire dans des demandes volontairement agressives, rien ne saura plus motiver ce potentiel futur bailleur que de lui permettre de mesurer la réalité du projet de l’entreprise et la volonté de celle-ci de le mener à son terme. Le Bailleur aura d’autant plus de facilité à se forger cette conviction qu’il aura une bonne visibilité sur les investissements consentis par l’entreprise, notamment lorsqu’elle aura développé un cahier des charges approfondi (programme détaillé : architectural, technique, spacio-fonctionnel), versé au dossier de consultation.
• 2) Une stratégie et des objectifs clairs et affichés : flexibilité vs durée d’engagement, prise en charge  des coûts exceptionnels (one-off costs), évitement de doubles loyers, optimisation des flux de trésoreries vs compte de résultat,…. autant de thèmes, et bien d’autres encore, qui devront faire l’objet d’arbitrages en amont, permettant à l’entreprise d’exprimer précisément ses attentes et éviter ainsi de revenir vers les candidats bailleurs avec des demandes modifiées ou additionnelles, au risque de nuire lourdement à la crédibilité de la consultation.

• 3) Un calendrier contraint et engageant. La rapidité d’exécution est en général clé afin d’obtenir le meilleur des propriétaires. En effet, dans un marché immobilier à l’avenir encore incertain, ces derniers seront d’autant plus motivés que l’opération envisagée présentera la perspective d’être dénouée rapidement, constituant pour eux une réelle opportunité, notamment du point de vue financier. Amélioration de la liquidité de l’actif, de sa valeur vénale, allègement des coûts de portage, amélioration des « convenants »…. C’est pourquoi nous recommandons d’appliquer cette stratégie, consistant à « échanger du temps contre de l’argent », et de respecter impérativement le calendrier défini au préalable et dont la durée aura volontairement été calculée au plus juste.
• 4) Un règlement de consultation détaillé : La précision et l’exhaustivité du cahier des charges de l’appel d’offres ne doivent pas laisser la possibilité au futur bailleur de revenir sur une partie de ses engagements. Il devra à ce titre traiter de façon détaillée l’ensemble des attentes de l’entreprise, notamment concernant les conditions juridiques sur lesquelles elle sera prête à s’engager. Il pourra distinguer par exemple les clauses ayant des impacts financiers directs ou indirects, les règles de partage visées quant aux obligations des parties durant la vie du bail, ou encore les modalités de fin du contrat et de la restitution des locaux.
• 5) La mise en place d’un dialogue compétitif : Laisser les candidats bailleurs dans l’inconnu quant à l’intérêt que présente pour l’entreprise l’offre qu’ils ont formulée, pourrait nuire à leur motivation. Fort heureusement, les entreprises privées, n’étant pas soumises aux mêmes contraintes que les Ministères, Agences, Opérateurs et autres émanations de la Personne Publique, pourront s’inscrire dans une relative transparence vis-à-vis de chacun des deux ou trois finalistes, afin que ces derniers soient à même de mesurer que leurs chances sont bien réelles, et que tous restent ainsi engagés et prêts à améliorer leur proposition.

Les quelques règles, ou conseils, évoqués ci-dessus, participeront au succès d’un appel d’offres réussi, notamment en démontrant aux propriétaires consultés que le projet soumis est réel, qualifié, qu’il a obtenu des instances décisionnaires les validations nécessaires et que l’équipe projet (Direction Immobilière et Conseil) dispose d’un mandat suffisant pour négocier, arbitrer et finalement réaliser la transaction.

Au cours des seuls derniers mois, ces process ont été mis en œuvre par les équipes Corporate Solutions de JLL pour le compte de leaders mondiaux dans les domaines de l’ingénierie, du commerce en ligne, des médias, ou encore des progiciels de gestion, dans le cadre de projets immobiliers portant sur plusieurs dizaines de milliers de m², et ont à nouveau fait la démonstration de leur efficacité, au vu des résultats atteints.

Chez JLL, nous avons constaté que, pour un certain nombre d’acteurs (investisseurs et utilisateurs notamment), l’aspect « vert » est devenu un critère de choix pour un immeuble. En France, la certification environnementale la plus connue est le HQE (Haute Qualité Environnementale). Mais sa « grande sœur » américaine, la certification LEED a depuis quelques années également fait son apparition en France.

Le Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) est une méthode d’évaluation de la performance environnementale des bâtiments. Elle est maintenant également largement utilisée à l’international, et notamment en France, dans la certification des bâtiments de haute qualité environnementale. Cette certification est donc similaire à la certification HQE en France et à la certification BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) au Royaume-Uni, ces dernières étant les deux principales certifications européennes.

La certification LEED a été développée par le US Green Building Council en 1998. Elle est apparue après la certification BREEAM en 1986 (référentiel le plus ancien et le plus utilisé à travers le monde, développé par le Building Research Development). La certification HQE a moins de 10 ans puisqu’elle a été créée en 2005. Aujourd’hui, la certification LEED représente une part assez faible des certifications sur le marché d’immeubles de bureaux en l’Ile-de-France  (17 immeubles qualifiés ou en cours sur environ 350 immeubles certifiés). Le label HQE domine en effet presque 90% des immeubles certifiés.

L’objectif de cette certification est la standardisation et la comparaison pour la conception, la construction et l’exploitation de bâtiments dit de haute qualité environnementale.

Il existe quatre différents niveaux de certification : Certified, Silver, Gold et Platinum. Ceux-ci requièrent auprès des propriétaires ainsi qu’auprès des occupants une exigence sur les améliorations basées globalement sur 7 axes. Ces différents axes ont également des impacts sur le comportement des utilisateurs :

• • Développement durable des sites
• • Économies d’eau
• • Rendement énergétique
• • Choix des matériaux
• • Qualité environnementale intérieure
• • Innovation et conception
• • Priorité régionale

Pourquoi obtenir une certification ?

Une certification environnementale engendrerait un environnement plus sain et davantage sécurisé pour les employés et par conséquent un environnement plus satisfaisant. Une réduction de la consommation d’énergie, d’eau et d’autres ressources permettrait également une diminution des coûts d’exploitation tout en réduisant l’empreinte carbone et l’impact nuisant sur les futures générations. Des nombreuses entreprises souhaitent améliorer leur image en tant qu’entreprises durables et soucieuses de leur impact environnemental.

D’un point de vue des propriétaires, bénéficier d’une certification « verte » peut également créer un avantage concurrentiel et attirer un nombre croissant d’acheteurs potentiels, comme ceux du secteur public ou des « privés » par exemple. Une communication sur la certification faciliterait ainsi la mise en vente ou la location d’un actif immobilier.

Mais pourquoi bénéficier de la certification LEED ?

En France, à l’heure actuelle, la certification HQE est la plus adaptée. Cela est d’une part lié à l’acceptation de celle-ci par les utilisateurs, et d’autre part au contexte réglementaire et aux normes françaises.

Mais à long terme, il fort probable que la certification LEED dominera le marché international et fera preuve de la stratégie d’expansion des plus adaptée et active dans le monde. La certification LEED est donc rassurante pour certains investisseurs internationaux, car elle assure la pérennité et la reconnaissance de leur politique de certification. De plus, la certification LEED évolue et tente de développer une approche plus appropriée aux marchés européens en répondant aux exigences de chaque pays en termes de langage et de réglementation.

C’est la raison pour laquelle un nombre important de nouveaux projets choisissent la double voire la triple certification (HQE et LEED ou HQE, LEED et BREEAM) afin de répondre à toutes les exigences.

LEED chez JLL

Au sein de JLL, la certification LEED est un sujet pris au sérieux car elle deviendra un facteur décisionnel important à long terme. Afin de pouvoir répondre au mieux aux besoins des clients Corporate, JLL compte aujourd’hui environ 1 450 « Green LEED Associates » ayant une connaissance approfondie du sujet. En France, notre équipe Corporate Solutions, dédiée aux problématiques des entreprises, comprend aujourd’hui 17 « LEED Green Associates » susceptibles de répondre à vos questions en la matière.

Cependant, les pratiques diffèrent d’une région à l’autre, et c’est là tout l’enjeu. Ces divergences se reflètent dans les détails des baux. Heureusement, la structure et les principes généraux restent néanmoins les mêmes.

La plupart des baux contiennent en général quatre éléments clés  :

1. les modalités de paiement des loyers ;
2. les coûts liés aux charges, à la gestion et les frais de réparation et d’assurances ;
3. la fiscalité ;
4. et enfin les clauses de résiliation.

Les différences par pays et par régions se reflètent toutefois dans les détails sur chacun de ces points. Quelles sont alors les différences régionales sur ces quatre points en Europe, Amérique du Nord (Etats-Unis), Amérique latine (LAM), Asie et Asie-Pacifique (APAC), Moyen-Orient et Afrique ?

1. Les loyers :

• Unités de prix et de mesure : les loyers en Europe et aux États-Unis sont payés annuellement, alors que pour le reste du monde, ils sont surtout réglés chaque mois. L’unité de mesure est aussi différente : alors que la plupart des pays utilisent les mètres carrés (m²) les États-Unis et l’Inde s’expriment en pieds carrés (« square feet ») : 1 m² = 10.764 sqf.

• La durée du bail : elle varie considérablement, même au sein d’une même région. Par exemple en Europe, la durée du bail est généralement une combinaison de 3 ans en France (3-6-9 ans), l’Espagne utilise une combinaison de 3-5-10 ans et le Royaume-Uni a une durée plus longue, de 10 à 15 ans. Ce grand écart apparaît également dans les pays de l’APAC. Pour les Etats-Unis, l’Amérique Latine et les pays Africains en général, la durée du bail est de 3-5 ans. Le Moyen-Orient utilise une combinaison de 1-3 ou 5-10 ans selon la taille de l’espace loué.

• Les dépôts de garantie : c’est une exigence commune à toutes les régions, même si le montant est variable. Ils représentent en général l’équivalent d’un mois de loyer,  avec des variantes par région dans les pays. En Europe par exemple, alors qu’ils représentent l’équivalent de trois mois de loyer en France et au Royaume-Uni, ils représentent un mois en Espagne. Dans les pays d’Afrique comme au Nigeria les exigences de dépôt plus beaucoup plus strictes, avec des versements anticipés équivalents à 2 ou 3 ans de loyer.

• Les droits de renouvellement des locataires : ils varient selon les régions. Aux États-Unis, Moyen-Orient et dans les pays d’Afrique, à moins qu’ils aient été négociés dans les clauses initiales, les locataires n’ont aucun droit au renouvellement. En Amérique Latine, le Mexique va avoir la même approche qu’aux Etats-Unis et au Brésil, permettant plus de flexibilité. Cette flexibilité est également existante pour les baux dans les pays d’APAC et en Europe.

Les augmentations de loyer : en France, elles sont fixées sur la base d’indices  publiés par l’INSEE (pour les bureaux, les indices pris en compte sont l’ICC : Indice du Coût de la Construction, ou l’ILAT : Indice des Loyers des Activités Tertiaires). D’autres régions du monde utilisent une combinaison d’indices (tels que le prix à la consommation), les augmentations fixes ou les loyers du marché public. La fréquence de ces augmentations de loyer varie d’un pays à l’autre.

2. Les charges, les frais de gestion et les frais liés aux réparations et assurances

• Charges et frais de gestion : Généralement ce sont les locataires qui endossent les charges et les frais de gestion. Des variations existent sur leurs modalités de paiement. Soit les locataires paient une part au prorata, comprise dans le loyer, soit ils paient mensuellement ou trimestriellement à l’avance, etc. Les locataires règlent généralement leurs factures d’électricité, soit par des paiements de prorata, soit par des paiements fixes.

• Frais de réparation et d’assurance : les locataires sont généralement responsables des réparations internes, et le propriétaire est responsable des réparations des parties communes, de la façade extérieure et de la structure de l’immeuble. Le propriétaire assume également la responsabilité de l’assurance de l’immeuble bien qu’elle soit refacturée au locataire sous forme de frais de service.

3. Fiscalité :

La responsabilité pour les impôts fonciers locaux est à la charge du bailleur. Plusieurs pays refacturent ce montant au locataire. En APAC,  Afrique et dans certains pays européens (comme le Royaume-Uni) un « droit de timbre » est pris en charge par le locataire.

4. Cession de bail :

• La sous-location : les droits de sous-location et de la cession sont généralement accordés dans la plupart des régions, à l’exception de l’Inde et du Mexique, où ce n’est pas habituel.

• La résiliation anticipée : elle est très encadrée en Inde grâce à une négociation en amont d’une possibilité de résiliation anticipée ou d’une prolongation de bail. En général, les négociations dépendent des frais de résiliation ou de pénalités qui pourraient être onéreux selon les conditions du marché (c’est-à-dire si le marché est favorable au propriétaire ou au locataire).

• La réintégration des locaux : partout, le locataire peut demander la réintégration des locaux. En règle générale, cette clause liée à l’ « usure » des locaux.

Comparer vos baux à l’international grâce à notre outil en ligne en cliquant ici et retrouvez pays par pays les standards immobiliers sur le site http://globalstandardsindex.com/

N’hésitez pas à me contacter sur tous ces sujets en cliquant ici !

Quelle est la genèse de votre projet de réorganisation immobilière ?

En 2011, nous avons élaboré un nouveau schéma logistique avec pour objectif la prise de parts de marché et la réduction des stocks de nos points de vente. Nous avons choisi de redéployer sur le territoire six plateformes logistiques. Leur localisation permettra de livrer les clients internes (points de vente) et externes en temps réduit. Cette décision a été une étape pivot de notre réorganisation. Elle conduit naturellement à réduire les surfaces des zones de stocks et donc les surfaces des points de vente eux-mêmes.

Pourquoi une transformation si vaste des points de vente ?

Parallèlement à l’élaboration de ce schéma logistique, nous avions audité en interne nos sites. Le Groupe Sonepar est le fruit du rachat de nombreuses sociétés. De ce fait, nos points de vente manquent d’homogénéité. Certains sont vétustes ou leurs localisations ne correspondent plus forcément à la zone de chalandise et à l’image que nous souhaitons véhiculer. Beaucoup de points de vente nécessitaient une remise à niveau sur différents plans. Bref, étant donné la mise en place d’un nouveau schéma logistique et les besoins de rénovation et de relocalisation, il nous fallait faire évoluer l’ensemble de notre parc immobilier.

Quel était l’enjeu en contactant Jones Lang La Salle ?

En tant que Directeur immobilier et sécurité de Sonepar, je souhaitais présenter rapidement au Comex un tableau global de notre portefeuille immobilier. Nous avons fait appel à JLL (JLL) car nous avions besoin d’un conseil capable d’une vision transverse. L’enjeu était de statuer sur chaque site en connaissant son chiffre d’affaires, sa rentabilité, sa valeur par rapport au marché et son état. Dans un premier temps, JLL a récolté les données immobilières et financières des sites du réseau régional français. La même opération est en cours sur les sites du réseau national.

A quel schéma directeur immobilier ont abouti ces analyses ?

Nous avons décidé de redimensionner nos points de vente à une taille variant de 700 à 1100 m2. Pour chaque site existant, le rapport remis par JLL a fourni des indicateurs-clés de rentabilité et de gabarit. A partir de ces données, JLL a construit une méthodologie et émis des préconisations précises de relocalisation ou de rénovation assortie éventuellement d‘une réorganisation voire d’une division du site avec sous-location de l’espace non utilisé. JLL a modélisé et évalué financièrement des packages de travaux associés à des typologies de rénovation et de mise en conformité. Nous avons donc entre les mains un outil décisionnel complet qui nous permet d’établir un plan d’investissement immobilier.

En quoi la stratégie marketing et merchandising a-t-elle interféré ?

L’immobilier est un outil au service du commerce. Notre stratégie marketing est de développer davantage de business au travers de sites plus attractifs. Il est donc judicieux de profiter du redimensionnement et de la rénovation des points de vente pour repenser le merchandising. Selon cette logique, et à notre demande, JLL a élaboré des cahiers de concepts.

Qu’est-ce que ces cahiers des concepts ?

Sonepar va désormais décliner quatre concepts de points de vente. Le « comptoir » correspond à un magasin traditionnel avec un show room limité, une zone d’achat au comptoir et une importante zone de stocks. Le concept de « linéaire avancé » s’applique aux magasins disposant d’une surface réduite de stocks et d’un show-room plus important. Le concept de « libre-service professionnel » concerne les magasins moins grands et sans zone de stocks, les produits étant directement mis en rayon. Le concept novateur cible nos magasins de moins de 300 m2 localisés en centre-ville : ils deviendront des « Elec-city », mini-points de vente proches d’un commerce traditionnel. Les cahiers de concepts, élaborés par JLL avec le marketing et le merchandising, fixent les caractéristiques à mettre en œuvre pour chacun des quatre types de points de vente : éléments techniques, aménagement, signalétique, mobilier, etc.

Comment allez-vous assurer en interne le succès de cette démarche immobilière ?

Il s’agit d’un projet global d’entreprise, extrêmement compliqué dans lequel entrent en ligne de compte à la fois l’immobilier, les RH, l’informatique, le plan de transports… JLL nous conseille dans le déploiement du plan. En interne, nous faisons monter en compétences les responsables immobiliers régionaux au travers de différentes formations. L’enjeu est de leur faire adopter les décisions du Groupe et mettre en œuvre les concepts tout en leur laissant de l’autonomie. Parallèlement, il faudra que nous nous donnions les moyens d’exploiter les données collectées par JLL en développant un système d’information fiable et régulièrement alimenté.

Quel est pour vous l’intérêt de solliciter un partenaire comme JLL ?

En tant que conseil, JLL a un rôle de fédérateur et d’accompagnateur. Il nous aide à faire bouger les choses en étant à la fois garant des décisions du Groupe et souple face aux interlocuteurs opérationnels. L’atout majeur d’un partenaire comme JLL est de pouvoir répondre aux différentes problématiques que rencontre un groupe comme le nôtre. En effet, JLL réunit une palette de métiers transverses qui se complètent : le consulting, l’expertise, l’avis de valeur, la transaction classique, la location, la sous-location, l’achat, la vente, l’aménagement, le space planning, la rédaction de concepts et leur déploiement, l’aide à la décision ou encore la mise en œuvre des travaux… JLL est un « one stop shop » crédible !

En témoigne l’expérience de JLL sur cet exploit consistant à construire environ 150 m² par jour calendaire !

Regardons de plus près les éléments clés du succès d’un projet fast track mais aussi les points d’attention pour un respect scrupuleux des délais, tout en assurant le plus haut niveau de qualité.

Quand ?

La période calendaire, en particulier en France, doit impérativement être considérée pour assurer les délais de construction les plus courts. Il est bien connu que le mois de décembre ne compte que 15 jours travaillés et que le mois d’août est chômé en France…

Une fois les rythmes d’activité identifiés, il est nécessaire de considérer la météorologie. Attention au lancement d’une opération fast track en hiver ! En s’intéressant au contrat qui lie le promoteur/constructeur à son client, vous remarquerez qu’il est toujours fait état des « cas de force majeure ». Bien négocier cette liste vous permettra de maintenir un niveau de motivation élevé chez le constructeur qui souhaitera éviter de payer les indemnités que vous n’aurez pas omis de prévoir en cas de retard.

Malheureusement, il n’est pas toujours possible de choisir sa date de construction. Comment assurer des délais minimaux avec une qualité maximale par tous les temps ?

Comment ?

La préfabrication. Ce procédé reflétant l’industrialisation continuelle des méthodes de construction, nécessite certains prérequis qu’il convient d’apprivoiser :

• • Standardisation des matériaux, des formes et des performances de la construction. N’en déplaise aux architectes…
• • Anticipation des besoins permettant de produire en usine les éléments clés du bâtiment. L’exploitation du site devra s’intégrer dans des caractéristiques structurelles sélectionnées dans un « catalogue » existant (résistance au sol, hauteur, largeur,…).
• • Coordination des intervenants afin de maximiser le nombre de tâches conjointes et l’approvisionnement du chantier en flux tendu. Tout directeur de projet connait l’importance des tâches critiques sur l’ensemble d’un projet. Dans un projet fast track, toutes les tâches sont critiques !
• • Qualité des acteurs et des matériaux limitant ainsi la casse et les retours d’usines. Un projet utilisant les techniques de préfabrication est globalement moins onéreux qu’une construction dite « classique ». Par conséquent, l’erreur à ne surtout pas commettre est une recherche d’économies marginales sur la qualité des matériaux. Une telle approche mettrait à mal l’équilibre temporel et financier de toute l’opération !

Au regard de ces contraintes, les néophytes suggèrent de ne pas aller trop vite et de ne pas se mettre toutes ces barrières techniques. Mais un projet fast track répond à des enjeux bien supérieurs au « simple » enjeu immobilier.

Pourquoi ?

Parce que le temps des affaires est 2 à 3 fois plus court que le temps de l’immobilier. Un business plan se fait à 3 à 5 ans alors qu’une décision immobilière impacte la vie de l’entreprise pour 3, 6, 9 ans ou plus encore dans le cadre d’une acquisition.

Les professionnels de l’immobilier et de la construction cherchent ainsi à répondre aux enjeux « business » de leurs clients :

• • Processus de décision de plusieurs mois ne permettant pas de signer un accord (donc pas de démarrage des travaux) alors que la date de mise en œuvre est fixe et non révisable.
• • Confidentialité des informations relatives à l’impact d’un tel projet sur d’autres sites du groupe devant retarder au maximum toute communication publique.
• • Interaction avec d’autres projets internes ne permettant pas de valider l’execution du projet immobilier tant qu’un ou plusieurs autres projets n’ont pas été concrétisés (rachat, supply chain, système d’information,….).

Construire vite et bien, c’est possible à condition de considérer une phase de réflexion importante, facteur clé de succès du projet. Le département Corporate Solutions de JLL a su à de nombreuses reprises accompagner ses clients dans leurs réflexions immobilières contraintes par des délais ambitieux. Fort de cette expérience, nous vous recommandons d’envisager une phase de conception et de définition des besoins assistée par un conseil qui saura vous poser les bonnes questions, suivre l’opération pour garantir les délais et vous suggérer des solutions toujours plus innovantes pour l’atteintes de vos objectifs.

Vous souhaitez faire construire un immeuble logistique, ou obtenir plus d’information sur ce sujet, n’hésitez pas à revenir vers moi en cliquant ici.

L’équipe Corporate Solutions de JLL dispose d’une bonne expérience dans ces processus dits de PMI (Post Merger Integration), éprouvée à travers des projets tels que celui décrit ci-dessous.

Nous avons ainsi récemment accompagné l’un des leaders mondiaux de l’aérospatial et de la défense dans l’intégration du portefeuille immobilier d’une société absorbée à la suite d’une fusion, travaillant en tant que membre à part entière de leur équipe de direction immobilière durant 8 mois.

Les objectifs du groupe consistaient à harmoniser sa documentation et ses pratiques immobilières, puis à identifier les actions d’optimisation, tant en termes de rationalisation des surfaces qu’en termes de repositionnement par rapport au marché, de manière à réaliser les transactions permettant de générer des économies d’échelle, et les synergies exposées préalablement aux analystes financiers. Plusieurs étapes ont alors été nécessaires.

Etape 1. Harmonisation de la documentation et des pratiques immobilières

L’entreprise absorbée avait 45 sites en Europe, dont 17 en propriété et 29 en location représentant presque 2 million de m², mais ne disposait pas de base de données regroupant tous ces sites.

Un enjeu majeur a donc consisté à analyser son portefeuille puis à en extraire les informations clés des baux, telles que les prochaines échéances et/ou fin des contrats, les montants des loyers actuels ou encore les obligations de remise en état, sous un seul outil de gestion des baux, dont l’administration a été confié à JLL.

Etape 2. Identification des actions possibles

L’identification d’une part des possibilités de consolidation entre sites existants, et d’autre part des opportunités de renégociation, d’arrivée à échéance de baux, voire d’arbitrage  de sites a constitué l’un des éléments clés de la mission.

Ainsi, de 45 sites localisés sur toute la zone EMEA, JLL a identifié 11 opportunités immédiates permettant au client de réaliser des économies.

Etape 3. Transaction management

JLL, en tant que membre à part entière de l’équipe de la direction immobilière, a alors participé à la coordination et à la réalisation des transactions identifiées.

Au terme de la période de 8 mois, JLL a effectué la transition de tous les projets à l’équipe immobilière du client (« Hand Out Process »).

L’ensemble de l’opération s’est déroulé en 8 mois et a permis à notre client d’intégrer très rapidement les 45 sites représentant 2 million de m² au sein de son portefeuille et d’achever 11 projets, permettant dès lors de réaliser des économies substantielles suite à la fusion-acquisition.

Pour toute question sur le sujet du Post Merger Integration, n’hésitez pas à me contacter.

Les explications en images

L’immobilier d’exploitation constitue donc un levier d’optimisation clé pour les entreprises du secteur avec des impacts directs à la fois sur la rentabilité de l’exploitation (gestion des stocks, coûts de transports) et la qualité du service rendu (gestion des délais / réactivité).

Afin d’accompagner nos clients dans la conduite de leurs opérations immobilières logistiques, l’équipe Corporate Solutions a développé une offre de services reposant à la fois sur une compréhension des enjeux de distribution et une parfaite maîtrise de l’environnement immobilier.

Nos équipes ont ainsi eu l’occasion d’accompagner l’un des leader français du marché de la distribution de boissons dans un projet de redéploiement de son infrastructure logistique.

L’objectif recherché consistait à atteindre une réduction de l’ordre de 40% de la surface globale exploitée tout en favorisant une transformation de l’outil immobilier à travers la multiplication de sites de type « cross docks ».

Le projet de redéploiement envisagé prévoyait, sur une période de 3 ans, la libération de près de 100 000 m² de surfaces louées, la cession de 100 000 m² de surfaces en pleine propriété et la prise à bail de 90 000 m² de nouvelles surfaces, représentant au total une centaine d’opérations transactionnelles.

Notre intervention s’est décomposée en deux phases :

Une première phase de diagnostic, réalisée en 3 mois, a consisté à qualifier le patrimoine existant de notre client (loyers, échéances de baux, conditions de sortie), ses besoins futurs (type de site, localisation) et à quantifier l’impact économique de la mise en œuvre du projet en terme de revenus de cession et de coût global d’occupation.

Compte tenu du périmètre considéré, l’industrialisation du processus de traitement et d’analyse des données a constitué un facteur clé de succès de notre mission.

Un modèle de « feuille de route » a ainsi été développé permettant de générer, de manière automatique pour chaque site du périmètre, un rapport intégrant une analyse de la situation existante (approche de valeur, principaux éléments du bail en cours), des recommandations de mise en œuvre (stratégie de cession, de renégociation, de prise à bail) et des conclusions sur l’impact économique de la stratégie retenue (coûts projets, évolution du coût locatif).

Cette première phase s’est conclue par la remise au client de feuilles de route détaillées site par site et d’un rapport de synthèse reprenant l’ensemble des recommandations.

Une seconde phase de mise en œuvre, actuellement en cours, consiste à conduire les opérations immobilières de prise à bail, de renégociation de baux ou de cession de sites telles que définies en phase 1. Une vingtaine de prises à bail ont été ainsi été initiées représentant un volume d’environ 80 000 m².

L’expérience acquise au cours de cette mission et l’offre ainsi déployée permettent à l’équipe Corporate Solutions de proposer à nos clients propriétaires ou utilisateurs d’immobilier logistique un accompagnement global qui s’étend de l’analyse de leur schéma d’implantation au déploiement opérationnel de leur infrastructure immobilière.

Pour plus de détails, n’hésitez pas à me contacter en cliquant ici.

Retrouvez la présentation du Supply Chain & Logistics Solutions en cliquant ici.

Le durcissement du cadre réglementaire (obligations environnementales, pression inflationniste sur les budgets d’entretien et de maintenance) et l’application de nouvelles normes fiscales (IFRS), rendent l’emploi de ce levier de plus en plus complexe. Les acteurs du capital investissement sont extrêmement sensibles à ces différentes contraintes qui impactent directement la valorisation de leurs participations.

Par ailleurs, pour bon nombre d’entreprises en croissance, l’immobilier d’exploitation représente un enjeu essentiel. Ainsi, l’emplacement des points de vente, la mise en place d’une charte d’aménagement de qualité, l’implantation d’un centre logistique adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise, sont des étapes décisives dans la stratégie de croissance soutenue que peut amorcer un fonds d’investissement dans l’une de ses participations. L’immobilier d’exploitation constitue donc un vecteur de développement pour les entreprises en croissance et soutenues par des investisseurs capitalistiques.

Forte de ce constat, notre équipe Corporate Solutions a développé une offre de services dédiée aux acteurs du Private Equity afin de les accompagner durant tout le cycle de vie de leurs participations tant en phase de due diligence d’acquisition (analyse des risques immobiliers couvrant la cible),  que dans le suivi de la participation (revue de l’immobilier d’exploitation, identi-fication des leviers d’optimisation et mise en place de la stratégie retenue), voire en cas de cession (générer des liquidités).

L’offre ainsi déployée nous permet de proposer à ces acteurs une démarche structurée sur l’ensemble de ces étapes répondant ainsi aux problématiques variées des fonds d’investissement.

Nos équipes ont ainsi eu l’occasion de mener avec succès un projet de consolidation avec abaissement du point mort pour un groupe d’assurance, une revue mondiale d’actifs aéroportuaires dans le cadre d’un programme de réduction de coûts ou encore une valorisation de droits au bail de points de vente.

Pour plus de détails, n’hésitez pas à me contacter en cliquant ici

Retrouvez la présentation du Desk Private Equity en cliquant ici.

Retrouvez également dans Capital Finance, la lettre hebdomadaire d’informations du Groupe Les Echos sur le capital-investissement et les fusions–acquisitions, l’interview de Guillaume Savard et Grégoire Deramecourt sur le thème : « les fonds doivent industrialiser le traitement des questions immobilières » (n°1070 du 9 juillet 2012).

Face aux enjeux du secteur, Retail Data Miner© (RDM) apporte des réponses efficaces. Cet outil développé par nos équipes permet de conseiller régulièrement des groupes de distribution dans le déploiement et la rénovation de leurs réseaux de distribution.

Nous pouvons ainsi aisément extraire, sélectionner et analyser les informations stratégiques provenant de bases de données (baux, suivi du CA par magasin, budgets prévisionnels, etc.).  Il en résulte deux avantages principaux : une rapidité d’analyse (en général 4 semaines) et un faible niveau d’investissement dans l’analyse des gros portefeuilles.

D’ailleurs, Retail Data Miner© a permis récemment à un de nos clients opérant dans la distribution de matériel électrique, de dimensionner puis mettre en œuvre un programme de rénovation pluriannuel portant sur 500 magasins répartis dans toute la France.

Ainsi, dans le compte de résultat de chaque magasin, l’impact négatif de ces investissements pour rénovation et mise en conformité a été compensé par l’impact positif des actions d’optimisation. Ce qui a été particulièrement vrai sur le poste ‘Loyer et charges’ !

Retrouvez la présentation du Retail Data Miner© en cliquant ici.