C’est un acte fort, une rupture symbolique : en modifiant les repères spatiaux, les territoires individuels et collectifs, on signifie que l’on veut faire évoluer l’entreprise en termes d’organisation et de mode de travail, voire parfois en termes de stratégie et de valeurs.

La refonte des espaces de travail est un changement très particulier, qui impacte le quotidien des salariés et peut être l’occasion de crispations sociales autour de sujets emblématiques tels que les open-space ou le télétravail.

Face à de tels bouleversements les résistances, mais aussi les espoirs, sont logiquement nombreux.

Une conduite du changement adaptée à cette problématique est indispensable.

Une vidéo pour mieux comprendre comment réaliser une conduite du changement réussie en entreprise.

Pouvez-vous nous décrire en quoi a consisté votre projet de transformation ? Quels en étaient les enjeux ?

Notre Direction des Collections est au cœur du métier de l’INA. Elle réunit une phonothèque, historiquement située à la Maison de la Radio dans le 16^e arrondissement de Paris, une photothèque et une vidéothèque, toutes deux regroupées au sein de notre siège social localisé à Bry-sur-Marne. A l’initiative de notre projet, qui date de 2011, il y avait la volonté de regrouper ces trois thèques, avec à la clé des enjeux business évidents, dictés par notre Direction Générale. D’abord, favoriser les échanges entre les trois thèques, afin de faciliter la gestion des équipes (en incitant les documentalistes à devenir plus polyvalents et en créant des passerelles). Ensuite, mutualiser et harmoniser les process, afin d’« industrialiser » le traitement des contenus audiovisuels.

En termes humains, cela impliquait d’être en mesure d’accueillir sur nos plateaux de Bry-sur-Marne les effectifs de la phonothèque, soit 1/3 d’effectifs en plus dans les mêmes locaux (150 personnes à faire travailler ensemble). Ce projet soulevait des problèmes sociaux importants, les documentalistes de la photothèque étant très attachés à leur site historique. En abandonnant leurs bureaux cloisonnés de deux personnes, voisins de la Maison de la Radio, ils avaient le sentiment de s’éloigner de leur cœur de métier, et de leurs clients… A cela s’ajoutait la piètre qualité des plateaux de Bry-sur-Marne, qui dataient des années 2000 mais ressemblaient étrangement à des open-spaces des années 1980 : des plateaux nus, défaillants en matière d’acoustique, de lumière et de climatisation, organisés sans logique organisationnelle véritable ni cohérence de mobilier, n’intégrant pas d’espaces de réunion ou de confidentialité. La rentabilité au mètre carré semblait l’avoir emporté sur le bien-être. Les problèmes de flux, de concentration et d’ergonomie étaient criants, et les documentalistes qui y travaillaient avaient le sentiment d’être laissés pour compte, et s’en plaignaient régulièrement. L’INA étant une entreprise publique, le risque de blocage du projet de rapprochement du site parisien par les IRP était grand. Pour les Services Généraux et la Direction des Collections, le mot d’ordre était clair : conduire le rapprochement sans faire de vagues, et dans une enveloppe budgétaire restreinte.

Dans ce contexte, comment avez-vous conduit le changement ? En quoi était-ce novateur par rapport aux « méthodes » traditionnelles de l’INA ?

Le regroupement devait initialement se faire en 6 mois ; nous en avons négocié 18, avec un accompagnement sur la transition vers les nouveaux locaux et les nouveaux modes de travail.

Nous avons voulu mettre le collaborateur au centre de notre réflexion, en travaillant sur le ressenti : en identifiant ce qu’il percevait de ses conditions de travail actuelles et ce à quoi il aspirait en matière d’organisation et de fonctionnement. Selon la méthodologie d’Ester-Ema, nous avons constitué un groupe projet de 16 collaborateurs volontaires. Chacun avait une mission précise. Certains ont travaillé sur une enquête utilisateurs, visant à avoir la vision la plus juste possible des perceptions de l’environnement de travail :  l’enquête était administrée en face à face, par les membres du groupe de travail eux-mêmes. D’autres réfléchissaient sur les questions d’ergonomie, de mobilier, etc. Nous avons également impliqué les IRP, ce qui était novateur à l’INA, où traditionnellement les élus étaient impliqués en fin de processus, une fois le projet bâti… ce qui se soldait le plus souvent par des avis défavorables. Le deal était clair : nous leur proposions de les associer en amont, et donc de peser sur le projet, à condition qu’ils se mettent dans la peau du Comité Projet, et qu’ils modifient le rapport institutionnel classique.

Quel bilan dressez-vous de cette expérience ?

Aujourd’hui, l’espace de travail des trois thèques a pu être réduit d’un tiers. Les bureaux sont ouverts et partagés, avec des cloisons vitrées. Tous les postes de travail sont en premier jour, tandis que les espaces techniques, de réunion et de repos sont au centre. Le mobilier est neuf et adaptable à toutes les morphologies. Il n’y a plus de course aux bonnes places. Il y a moins de bruit et plus de respect. L’environnement est plus convivial.

Au départ, les gens étaient attentistes, ils se montraient méfiants, ils ne voyaient pas où on voulait en venir… Puis, lorsqu’ils ont compris le principe de la démarche, ils ont cru que la Direction Générale ne suivrait pas. Pourtant elle nous a fait confiance ! Et, très vite, cette méthode participative nous a permis d’enclencher une série d’avis favorables du CHSCT.

Les préconisations du groupe de travail ont permis de formuler 3 propositions d’aménagement qui ont été validées sur le plan technique par les Services Généraux, puis par la Direction. Ces propositions ont fait l’objet d’une restitution à plusieurs voix, voulue et portée par le groupe de travail. Au final, elles ont recueilli 92% d’adhésion de la part des populations de documentalistes concernées.

Les participants au groupe de travail ont ressenti une véritable fierté liée au fait d’être porteurs du projet. Nous avons même eu envie de monter un film pour instituer cette méthode de conduite du changement au rang de « best practice », et la majorité a accepté de témoigner. Cela a incité d’autres directions de l’entreprise à souhaiter le même type d’accompagnement…

Une volonté stratégique (« Mieux travailler ensemble ») soutenue par une logique immobilière claire : le passage à un environnement de travail 100% ouvert

Notre projet stratégique était le suivant : mieux travailler ensemble et ne plus fonctionner en silos fonctionnels. Soit, en termes immobiliers, faire en sorte que notre environnement de travail favorise la collaboration entre fonctions au sein de nos équipes produits. Nous concevions donc l’immobilier, et en particulier l’implantation de nos bureaux, comme un outil visant à faciliter le dialogue : l’enjeu était ainsi de passer d’un environnement de bureaux cloisonnés ou semi-cloisonnés à un univers à 100% en open-space, en créant en parallèle de nombreux espaces collaboratifs. Il s’agissait par ailleurs de regrouper l’ensemble de nos équipes dans un immeuble unique, puisque notre croissance nous avait conduit à occuper progressivement 3 immeubles différents.

La clé d’une transformation réussie : l’accompagnement humain

Dans ce type de mutation, le besoin d’accompagnement est réel. D’abord, le collaborateur doit s’inventer de nouvelles routines, trouver de nouveaux repères, comme par exemple identifier le meilleur trajet pour se rendre dans les nouveaux bureaux. Cela requiert du temps ! Ensuite, il s’agit de l’aider à modifier son comportement dans l’espace de travail. Les open-spaces ont au départ éveillé beaucoup de résistance, les gens appréhendaient de se sentir surveillés en permanence. Il s’agissait donc d’apprendre à travailler côte à côte, dans le respect les uns des autres, également sur des choses aussi basiques que le rangement ! Il y a de véritables questions de management qui sont soulevées ; il est important d’en prendre conscience pour pouvoir les régler. Pour faciliter l’adoption des nouveaux bureaux et de la nouvelle localisation, nous avons par ailleurs mis en place le travail à distance. A ce jour, 150 collaborateurs sur 600 ont adopté ce nouveau mode de travail ; cela a été une vraie réussite.

Nous avons mis en place une démarche très participative, en amont du déménagement : nous avons fait contribuer près de 200 personnes sur les 600 qui devaient emménager sur le site.

• • Afin d’aider les collaborateurs à se projeter dans leurs nouveaux bureaux, nous avons commencé à communiquer très en amont. Dès que le lieu a été choisi, nous en avons informé l’ensemble des collaborateurs.
• •  Nous avons mis en place des groupes de travail et des ateliers de créativité pour réfléchir de façon collaborative à la conception des futurs espaces : ambiances, besoins à couvrir, attentes en matière de postes de travail, etc. Nous avons ainsi pu imaginer différents prototypes de postes de travail, et avons proposé à l’ensemble des collaborateurs de voter ; c’est le prototype préféré qui a été retenu. Nous avons par ailleurs lancé de grands chantiers pour accompagner la transition vers les nouveaux bureaux : tri et archivage, destination de l’ancien mobilier (grande vente aux enchères), etc.
• •  Enfin, nous avons formé une cinquantaine de collaborateurs à l’animation de réunions, afin d’en faire des « ambassadeurs » du changement ; nous les réunissions régulièrement, afin qu’ils partagent avec nous les retours de leurs discussions avec le reste des collaborateurs.

Et nous avons particulièrement soigné « l’après-déménagement »

Au bout d’un mois de vie dans les nouveaux espaces, nous avons voulu faire un point sur la vie en open-space. Des discussions se sont ouvertes dans chaque équipe, afin de mettre au point des « règles de comportement ». Chaque équipe a ainsi pu définir ses propres règles de vie en communauté.

Une fois que tous s’étaient accordés sur les nouveaux comportements, il est ressorti que ce qui drainait le plus de résistance, ça n’était pas l’open-space en lui-même, mais le changement d’habitudes lié au nouvel environnement de travail : le nouvel itinéraire à trouver pour aller au bureau, l’apprentissage des nouveaux outils technologiques (téléphones, imprimantes, etc.), les espaces dans lesquels on ne se sentait pas encore « chez soi »… Et puis une multitude de petits détails pratiques (climatisation, stores…) qui n’étaient pas encore bien réglés, et qui produisaient un stress énorme. Il était donc essentiel de bien accompagner les collaborateurs dans cette transition  ; nous ne l’avions pas assez anticipé !

Bilan : après avoir procédé à quelques « ajustements », notre nouvel environnement de travail est une réussite, favorisant notamment la transformation des comportements

Dans l’optique de notre projet visant à mieux « travailler ensemble », il s’agissait désormais de s’attacher à la façon dont les résultats étaient atteints : les comportements en matière de collaboration et de relationnel étaient-ils au rendez-vous, aux côtés des résultats mis en avant par les managers ? Sur ces questions, il est indéniable que notre passage à un environnement ouvert a grandement facilité le changement attendu en matière de comportements. Nous avons gagné en proximité managériale et en transversalité.

Retrouvez l’interview complète de ROCHE, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

Marie-Cécile Lebard, Directrice Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Diplômée d’HEC en 1986, Marie-Cécile Lebard est entrée dans le groupe Unilever où elle a exercé des fonctions de marketing et de communication jusqu’en 2004. En 2006, Elle rejoint les AGF pour piloter la communication du changement de marque qui a eu lieu en 2009.  Début 2010, elle prend la direction du Développement durable puis en 2012, la direction de la Diversité chez Allianz France.

Jean-François ODE, Directeur des Supports Transverses

Après avoir obtenu une maîtrise de Droit en 1983, puis être diplômé de l’ESSEC en 1985, Jean-François ODE a commencé sa carrière dans l’expertise comptable avant de devenir Assistant Parlementaire d’André Fourçans, Député Européen. En 1990, il rejoint le Groupe Francis Lefebvre en tant que Consultant en Stratégie et Système d’Information. En 1995, il rejoint la CNP, dans un premier temps à l’Organisation puis pendant 4 ans, à la Direction Innovation. En 2001, il rejoint les AGF à la Direction des Nouvelles Technologies, puis passe en 2003 à la DRH. Mi 2009, il prend la responsabilité de la Direction des Supports Transverses, regroupant la DMG (devenu Direction Immeubles, Logistique et Environnement de travail en 2012) et la Direction des Achats.

Un décalage trop important entre règles de gestion de l’espace et ligne stratégique

S’il est mal adapté, l’immobilier peut représenter un véritable frein à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. C’est le cas chez Allianz aujourd’hui : notre immobilier entrave le développement des modes de travail transverses que nous attendons de la part de nos collaborateurs. Par exemple, l’attribution des mètres carrés est dictée par la ligne hiérarchique, sans réflexion sur les activités et les besoins. Les gens s’enferment dans des silos, derrière des cloisons opaques. Nous sommes donc confrontés à un véritable décalage entre les règles de gestion de l’espace et la volonté stratégique de nos dirigeants.

Introduire le « être » dans le bâtiment, en traduisant notre vision organisationnelle et managériale dans une nouvelle Charte d’Aménagement

La  réflexion sur notre nouvelle charte d’aménagement est partie des principaux axes de notre plan stratégique. Notre projet est le suivant : passer d’une compagnie d’assurance, s’appuyant exclusivement sur ses experts et son savoir-faire, à une entreprise de services et de solutions d’assurance. Il s’agit donc de transformer l’organisation en plaçant nos clients au cœur de notre métier et de nos pratiques. L’enjeu de notre charte d’aménagement est clair : soutenir, à travers notre environnement de travail, le changement des comportements,  pour pouvoir nous projeter dans le futur. Il s’agit d’un vrai exercice d’anticipation. Pour autant, il n’est pas question de basculer dans l’archi-modernisme. La réussite de notre projet reposera sur notre capacité à créer un environnement qui nous ressemble : un cadre de travail qui soit en phase avec notre métier, notre culture, nos pratiques et nos aspirations.

Un parti pris : la démarche participative

Afin de dresser le cahier des charges générique d’aménagement de nos immeubles, nous avons opté pour une démarche participative, fondée sur des entretiens individuels, des groupes de travail thématiques, et l’administration d’un questionnaire en ligne auprès de l’ensemble des collaborateurs. L’objectif était à la fois de comprendre les besoins par profil d’activité et de mobiliser les équipes – dirigeants, managers et collaborateurs.

Pédagogie et mobilisation au plus haut niveau : 2 enjeux de taille

La vraie difficulté a été de faire comprendre à tous – collaborateurs, managers, dirigeants – que le projet qui nous animait dépassait largement le cadre des arbitrages immobiliers traditionnels (taille de bureaux, cloisonnement d’espaces, couleur de moquette, etc.). Il était  notamment capital que les dirigeants s’impliquent dans le projet, pour faire émerger une vision et un consensus sur les modes de travail et de management de l’entreprise : la place des managers dans leurs équipes, l’ambition en matière de travail collaboratif et de mode projet, les besoins de modularité pour pouvoir accompagner nos mouvements d’équipes permanents, etc. Une fois ce travail préliminaire conduit, nous pourrions nous concentrer sur la traduction dans l’espace de la vision du Comex. Il y avait donc un véritable enjeu de pédagogie et de mobilisation à mener…

Retrouvez l’interview complète d’ALLIANZ, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et Directeurs des Ressources Humaines sur le sujet dans notre étude complète.

Compte tenu de sa place stratégique dans l’économie et dans les revenus de l’État, l’énergie est un secteur d’activité au sein duquel les pouvoirs publics s’investissent beaucoup. En France, cette implication est d’autant plus forte que les réserves énergétiques nationales sont limitées, tandis que l’économie française se distingue comme le 7e plus gros consommateur d’énergie au monde. La sécurité d’approvisionnement a de ce fait toujours figuré au rang de priorité dans l’Hexagone et le fonctionnement du secteur est particulièrement règlementé : la production, le transport et la distribution d’énergie sont considérés comme des missions de service public, dont les objectifs et les modalités de mise en œuvre font l’objet de contrats conclus avec l’État.

Au cadre législatif français s’ajoute la dynamique européenne. L’Union Européenne s’est engagée, dès 1996, dans la voie de la libéralisation du marché de l’électricité et du gaz naturel. Les directives en vigueur s’appliquent dans tous les Etats-membres. Sécurité d’approvisionnement, interconnexion des marchés nationaux, libre-concurrence, tarifs abordables pour tous et protection de l’environnement en sont les principaux piliers.

En France, l’ouverture à la concurrence des activités de production et de commercialisation a profondément modifié l’organisation et les métiers des « opérateurs historiques». Aux côtés des acteurs « traditionnels », de nouveaux intervenants apparaissent, en lien avec le déploiement des énergies renouvelables et la politique d’efficacité énergétique promue par les autorités. L’environnement devient particulièrement complexe, en proie à une réglementation de plus en plus contraignante et à la multiplication du nombre de fournisseurs. Les opérateurs doivent donc adapter leurs stratégies de développement, et de commercialisation, leurs relations clients et leurs modes de travail.

D’importants investissements requis pour soutenir l’évolution du secteur

Le secteur se heurte de plus en plus à la raréfaction des ressources : les efforts déployés pour atteindre, transporter et distribuer de nouvelles sources de pétrole, de charbon et de gaz ne cessent de croître. En outre, la qualité de la matière première est parfois moins bonne et impose des traitements coûteux.

Par ailleurs, les enjeux environnementaux et l’état actuel des réseaux rendent indispensables des investissements massifs pour renouveler et remettre à niveau les infrastructures vieillissantes. Une entreprise ardue dans le contexte d’austérité actuel, qui impose à chacun de surveiller ses niveaux de rentabilité…

La décennie à venir devrait donc faire de la maîtrise des coûts et de l’accès à de nouvelles sources de financement une priorité pour l’ensemble des opérateurs.

La recherche d’un nouveau « mix énergétique »

L’énergie fait actuellement l’objet d’un vaste débat, alimenté par la prise de conscience, dans l’opinion publique, de la finitude des ressources naturelles et primaires. De récentes crises ont mis en exergue les risques d’une trop grande dépendance de nos économies vis-à-vis de certaines sources d’énergie ou zones géographiques du monde. Les démarches en faveur du développement durable trouvent par ailleurs de plus en plus d’écho, posant la question de l’impact des activités humaines sur l’environnement – comme dans le cas de l’exploitation intensive de gisements de plus en plus difficiles à atteindre.

Le secteur est donc confronté à un important défi pour les années à venir : continuer à soutenir la croissance, tout en réinventant un mix énergétique diversifié, moins gourmand en énergies fossiles et peu émetteur de CO2. De nombreux opérateurs travaillent ainsi au développement de nouvelles sources d’énergie plus respectueuses de l’environnement : l’hydraulique, l’éolien, le photovoltaïque, la biomasse… Ils voient dans la R&D un investissement indispensable pour assurer une croissance de long terme, à travers l’exploitation de technologies émergentes telles que les bioénergies, la pile à combustible, la captation et le stockage souterrain du CO2, le nucléaire de 4e génération…

Une opportunité : le Développement Durable

Le secteur de l’énergie tel qu’il fonctionne aujourd’hui est confronté à une contradiction de taille : d’un côté, il tarifie ses activités en fonction des volumes distribués ; de l’autre, les injonctions du Développement Durable lui imposent de sensibiliser les consommateurs aux bonnes pratiques en matière d’économies d’énergie. Il devient donc indispensable de repenser le modèle économique, afin de passer de la logique de production d’hier à la logique de gestion de la consommation demain. Une réflexion confortée par les ambitions des autorités européennes et nationales. En témoignent les engagements récemment réaffirmés, dans le cadre de la loi « Grenelle II », en matière de division des émissions de gaz à effet de serre, de réduction de l’intensité énergétique, de taux de couverture des besoins énergétiques grâce aux énergies renouvelables…

Résultat : le Développement Durable est au cœur de l’actualité et la position des entreprises en la matière relève de plus en plus d’une approche proactive. Aux côtés du déploiement des énergies nouvelles, elles œuvrent en faveur de l’efficacité énergétique – par ailleurs « encouragée » par le dispositif gouvernemental des Certificats d’Economie d’Energie (CEE), qui impose la mise en place d’actions visant à réduire la consommation énergétique de leur clientèle. Les démarches durables bouleversent donc indéniablement la donne et se posent comme un puissant levier de refonte du secteur. Une tendance à surveiller de près.

Dans un monde qui va de plus en plus vite, les nouvelles technologies apportent des réponses à deux leviers essentiels d’efficacité organisationnelle : la gestion d’un volume exponentiel d’informations et de connaissances, et la nécessaire structuration du temps de travail du collaborateur. C’est ce que nous explique François Delatouche, Directeur de l’Environnement de Travail chez Bouygues Télécom, dans notre étude.

L’une des évolutions technologiques marquantes de notre entreprise a été le développement de réseaux sociaux, que nous utilisons quotidiennement dans notre travail. Ils offrent l’opportunité de gains substantiels en matière d’organisation – réunion en un même lieu, accessible depuis partout, de l’ensemble des documents et échanges attachés à un projet donné, et réduction du nombre et du volume des mails.

Chez Bouygues Telecom, tout collaborateur est ainsi en position de créer ses propres communautés. Aujourd’hui, nous disposons de réseaux sociaux dédiés à des événements, des départements de l’entreprise, des projets, des centres d’intérêts partagés, etc. Je suis moi-même abonné à une douzaine de réseaux sociaux. L’adhésion à une communauté permet de recevoir la lettre quotidienne d’activité qui lui est attachée, de suivre son fil de discussion, d’accéder à l’ensemble de ses documents, à son blog, à son planning, aux conversations sur son mur… comme pour tout réseau social privé ! L’administrateur de la communauté est responsable de la gestion des abonnements des adhérents ainsi que de l’ouverture de leurs droits (lecture seule, lecture-écriture, etc.). A l’issue du projet, le réseau social est fermé et on archive les documents et les activités que l’on souhaite conserver.

Par ailleurs, face à l’accélération du rythme de travail, et à la structuration de plus en plus difficile du temps de travail, nous voyons dans les messageries instantanées de véritables atouts : à travers leur gestion de la disponibilité, elles permettent à leurs utilisateurs de signaler leur ouverture aux sollicitations (statut « disponible »), ou au contraire leur besoin de rester concentré (statut « occupé »). Elles permettent également d’interrompre de la façon la plus discrète et concise possible l’activité d’un collaborateur, sans nécessiter la rédaction plus formelle d’un email.

De la même façon, les outils de téléprésence, lorsqu’ils sont de qualité, permettent de transmettre avec justesse les émotions ou réactions d’un collègue, et de tisser du lien à distance, par le biais de réunions presque aussi qualitatives que du face-à- face.

Bien utilisés, les nouveaux outils technologiques révèlent donc un puissant potentiel. Mais « un escalier se balaie par le haut » : c’est du management, et même de la Direction générale, que doit venir la dynamique de changement. L’exemplarité des managers est essentielle.

Retrouvez le témoignage de François Delatouche, ainsi que les regards de plusieurs experts sur l’impact de la technologie sur l’environnement de travail dans notre étude complète.

Benoît Malherbe, responsable de l’Établissement parisien de Syndex, en charge des moyens généraux et de l’immobilier parisien et Antoine Bastide, membre du Comité de Direction en charge des ressources humaines, des questions budgétaires et de la coordination des fonctions support centrales de Syndex expliquent dans notre étude en quoi leur déménagement s’est transformé en véritable opportunité pour l’entreprise. Explications.

Activité : Conseil aux IRP (CE et CHSCT) dans le cadre de leurs attributions économiques
Effectifs : 450 collaborateurs en France, dont 220 à Paris 

Benoit Malherbe, Responsable de l’établissement parisien de Syndex
Consultant à Syndex depuis 1996 et Responsable de l’Etablissement Parisien depuis 2006, Benoit Malherbe est en charge des moyens généraux et de l’immobilier du siège social de Syndex. Ses missions consistent à piloter la recherche de l’implantation du nouveau siège social ainsi que les opérations liées aux travaux d’aménagement et aux opérations de déménagement.

Antoine Bastide, Membre du Comité de Direction
Ayant une formation d’économiste du travail et des politique sociales, Antoine Bastide a rejoint Syndex en 1997 comme Consultant en économie en gérant les ressources humaines auprès des représentants des salariés pendant 12 ans. De plus, il était Responsable des activités sur les secteurs de la Santé et de la Protection Sociale de 2000 à 2006. Antoine Bastide est actuellement un membre du Comité de direction de Syndex et en charge des ressources humaines, de la politique budgétaire et de la coordination des fonctions supports.

Des éléments déclencheurs évidents

• • Le besoin de surfaces supplémentaires, pour absorber la progression des effectifs.
• • La nécessité de retrouver plus de cohésion, à travers le regroupement des deux sites de l’entreprise, qui auparavant séparaient les opérationnels des équipes de support et de Direction.

Des objectifs clairs… mais relativement circonscrits

• • L’adaptation des bureaux à la croissance des effectifs.
• • Un budget contraint, qui imposait de réduire le coût au mètre carré, pour pouvoir financer l’augmentation des surfaces.
• • L’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, grâce à des synergies plus efficaces, permises par le regroupement des équipes sur le même site.

La stratégie immobilière poursuivie : le choix d’un immeuble « sur-mesure », dans un secteur en devenir

• • 5.000 m² de bureaux, implantés dans le 18e arrondissement de Paris.
• • Un projet à construire, dans une zone d’activité dont on a parié sur le développement, avec toutefois pour ses commanditaires le sentiment d’un « saut vers l’inconnu ».

A l’heure du bilan ? De nombreux bénéfices non imaginés au départ

• • La création de la notion de « siège social » et, par voie de conséquence, le renforcement de la dimension de « société ». L’ancienne implantation en deux sites donnait une impression de dispersion ; à l’inverse, le regroupement des équipes au sein d’un siège bien identifié a été perçu comme la manifestation d’une vision ambitieuse des dirigeants. Avec un effet particulièrement bénéfique sur la fierté ressentie par les collaborateurs en régions, et un sentiment d’appartenance renforcé pour l’ensemble des effectifs français.
• • Une crédibilité accrue auprès des clients et des concurrents.
• • Une notoriété améliorée auprès des élus et du monde politique.
• • Une plus grande homogénéité et cohérence managériale, avec le rapprochement de l’équipe dirigeante et des équipes business. Et le sentiment, à terme, de voir l’émergence d’une nouvelle gouvernance d’entreprise.
• • La remise à plat des conditions de travail, incluant notamment une clarification des mesures de sécurité et de maintenance, mais également une refonte de l’architecture informatique, ayant permis un véritable « bon technologique ».
• • In fine, un projet commun et fédérateur pour les collaborateurs.

Retrouvez l’interview complète de SYNDEX, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

François Delatouche, Directeur de l’Environnement de Travail chez Bouygues Télécom, présente dans notre étude le « Flex Office ». Ce concept est né d’une double exigence : d’abord, la nécessité de faire des économies. Ensuite, le besoin de trouver une réponse efficace à l’accroissement du travail collaboratif, venu peu à peu remplacer le travail individuel. Explications.

Favoriser le travail collaboratif, tout en gérant mieux l’espace

Face à ces deux exigences, un constat : un environnement de travail devenu obsolète, fondé sur un open space particulièrement dense, mais des postes de travail occupés 60% de la journée seulement. Il était donc indispensable de mieux gérer les surfaces disponibles, afin d’investir davantage dans les espaces collaboratifs : salles de réunion, boxes, espaces plus modulables et libres dans leur utilisation.

La réduction de l’espace individuel est passée par la mise en place de bureaux partagés, rendue possible par l’exploitation des nouveaux outils technologiques. Objectif : atteindre un taux d’occupation de 90%. Toutefois, nous sommes restés attachés aux territoires d’équipes et le passage au « Flex Office » a été soigneusement accompagné. La conduite du changement a d’abord visé les managers, puis a été élargie à l’ensemble des collaborateurs. On a exposé le projet et répondu à toutes les questions. On s’est mis d’accord avec les chefs d’équipes sur des taux de mutualisation, ajustés en fonction des métiers et de l’utilisation effective des postes de travail (mesure conduite durant 2 semaines). On s’est ainsi accordés sur la nouvelle implantation et sur la création de nouveaux espaces collaboratifs d’équipe, en échange des économies de surfaces réalisées. A la clé, 3 nouveaux types d’espaces : les « cubes », espaces fermés de 6 à 8 postes de travail, permettant de travailler en silence comme dans une bibliothèque universitaire ; les « bulles », ouvertes et traitées acoustiquement pour permettre des réunions spontanées et de courte durée ; les « lounges » ou cafétérias, pouvant accueillir des réunions informelles, dans un environnement détendu et confortable.

Bilan ? Une expérience concluante, qui a permis d’économiser près de 20% des surfaces allouées aux équipes pilotes, sans bouleverser leur façon de travailler. Côté collaborateurs, un enthousiasme qui reste modéré, les économies ténues n’ayant pas encore permis de créer le volume d’espaces collaboratifs nécessaire à une modification en profondeur des modes de travail. Le télétravail sera une prochaine étape, et pourra avantageusement accroitre la mutualisation des postes de travail, pour permettre la création de nouveaux lieux.

Et demain ?

Le partage de bureaux ira croissant. La notion de territoire d’équipe revêtira une importance primordiale, pour ancrer le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Le télétravail, 1 à 2 jours par semaine, sera « négocié » en contrepartie de l’abandon du bureau attitré. Les télécentres, permettant une mutualisation des bureaux inter-entreprises ou à l’intérieur de l’entreprise, s’affirmeront comme des solutions alternatives au domicile, notamment dans les grandes villes où l’habitat reste réduit, en raison des prix de l’immobilier. Les surfaces totales de bureaux auront donc tendance à se réduire… au profit de localisations plus qualitatives, mieux connectées aux grands nœuds de communication.

Les immeubles seront  plus horizontaux, sur un modèle campus, pour répondre au besoin de rencontres et d’échanges des collaborateurs nomades. Notre expérience, au travers de la Tour Mozart que nous occupons à Issy-les-Moulineaux, et de notre Technopôle de Vélizy, nous démontre en effet la supériorité des constructions horizontales en matière de collaboration et de bien-être, en dépit d’une localisation moins accessible.

A l’intérieur de l’entreprise, les transformations seront significatives également. Avec l’appui des nouveaux outils technologiques, les espaces collaboratifs pourront se multiplier et prendre des formes de plus en plus diverses. Le wifi va se généraliser, sans pour autant tuer le filaire, qui restera toujours plus performant. L’ergonomie sera un critère essentiel, pour permettre l’adoption la plus large possible des nouveaux outils par les collaborateurs. Et on apportera un soin particulier à la connectique, afin que les bureaux ne soient pas encombrés.

Retrouvez le témoignage de François Delatouche, ainsi que les regards de plusieurs experts sur le sujet dans notre étude complète.

Un an après l’installation de Sanofi dans son siège mondial parisien du 54 rue de La Boétie, Florence Péronnau, directeur immobilier du groupe revient sur cet évènement important qui a « marqué les esprits » et auquel JLL a été associé. Elle détaille la stratégie immobilière du groupe de santé qui se poursuit en France. La deuxième étape du Schéma directeur immobilier validé en 2009, consistera au regroupement de trois sites en région parisienne, Sanofi ayant choisi d’installer trois grandes directions à Gentilly, site historique, sur le futur Campus de Val de Bièvre, en cours de construction. Près de 24 mois avant le déménagement, cette arrivée de 3.000 collaborateurs se prépare déjà activement. Florence Péronnau évoque également la charte internationale d’aménagement mise en place au premier trimestre 2013 à l’échelle du groupe qui occupe près d’un million de mètres carrés dans le monde.

Le 23 janvier 2012, le groupe Sanofi s’installait dans son nouveau siège mondial situé au 54 rue de la Boétie dans le 8e arrondissement de Paris. Un an après ce déménagement, quel est votre retour d’expérience concernant cet immeuble de 20.000 mètres carrés qui fait la part belle aux bureaux décloisonnés ?

F.P : Nous venons justement de réaliser une enquête de satisfaction auprès des 700 collaborateurs qui travaillent au siège depuis maintenant plus de 12 mois. Il apparaît que 70 % des personnes qui ont répondu à ce questionnaire se déclarent satisfaites et très satisfaites de leur lieu de travail. Nous nous félicitons de ce retour positif car ce projet immobilier mené tambour battant avec notre AMO JLL Corporate Solutions, désormais la vitrine du groupe, était innovant et ambitieux. Je crois qu’il a marqué les esprits.

Avec cet immeuble, nous pensons avoir créé un lien renforcé entre l’entreprise et ses collaborateurs. Pourtant au cours des six premiers mois suivant notre arrivée dans les lieux, les gens restaient dans leurs espaces individuels. Ils évoluaient assez peu dans l’immeuble et dans tous les espaces collectifs qui leur avaient été réservés. Avec le temps, ils se sont progressivement appropriés ce nouvel environnement et ont élargi leur espace vital. Aujourd’hui, il n’y a qu’à se promener dans l’immeuble pour constater qu’il y a du monde partout. On travaille certes à son bureau, mais plus seulement. Les collaborateurs se croisent et évoluent à tous les étages. Ils s’installent dans les salles fermées (box, salle de téléconférence ou de réunion), dans les sofas du lounge et même occupent les tables de la cafétéria.

Cette fluidité des circulations a été rendue possible grâce à la conception de nombreux espaces ouverts. Grâce à une géographie qui lui est propre, cet immeuble est accessible à tous. Le vaste atrium aux colonnes végétalisées est devenu une sorte de « place du village» où il se passe toujours quelque chose. C’est un lieu de passage où toutes les semaines s’organisent des manifestations et des expositions à l’initiative des différents métiers ou régions du groupe. Nous sommes arrivés à créer et à aménager un lieu collaboratif et convivial facilitant les rencontres formelles et informelles; le partage d’informations et le travail à plusieurs. Aujourd’hui, sur les 800 postes de travail installés sur le site, on ne compte que 16 bureaux fermés. Le reste, soit 98 % est organisé en espaces ouverts. Pour mémoire, à notre précédente adresse, l’environnement était à 98 % cloisonné. Pour les équipes sur place ou de passage, ce lieu emblématique redonne un sentiment d’appartenance et de fierté. Concernant la situation de cet immeuble, propriété du fonds allemand KanAm, elle est stratégique pour nos métiers. Installé dans le quartier central des affaires (QCA), le siège monde du groupe se trouve à proximité des centres de décisions politiques (ministères, Elysée, Matignon,) et des hôpitaux. Grâce à un vaste amphithéâtre et des « Community Center » à chaque étage, il est désormais possible de recevoir les délégations venues de l’étranger, et accueillir les partenaires et les patients.

Après un an de fonctionnement, quels sont les changements ou adaptations à apporter dans cet immeuble?

La conduite du changement des habitudes de travail ne s’est pas arrêtée à la livraison du bâtiment et encore moins au lendemain de l’installation. Un an après notre arrivée, nous menons toujours des comités de suivi dont l’objectif consiste à améliorer les conditions de travail, à fixer les règles de vie et à répondre aux attentes des collaborateurs. Nous allons notamment corriger les problèmes acoustiques entre certaines salles de réunion. 

Le changement se poursuit chez Sanofi. Actuellement en chantier, le Campus Val de Bièvre de 52.000 mètres carrés, situé à Gentilly dans le Val de Marne, accueillera en 2015, 3.000 collaborateurs. Comment se prépare ce nouveau défi immobilier? Et, comment comptez-vous capitaliser le retour d’expérience de l’opération du 54 rue de la Boétie ?

F.P. : Nous irons encore plus loin dans la création d’espaces partagés. L’idée est de faire quelque chose de différent de ce qui a été réalisé au 54 rue de La Boétie. Cette nouvelle entité du groupe sera forte et singulière. La distribution des espaces et l’attribution de différentes typologies de postes de travail seront différenciées selon les besoins réels des collaborateurs qu’ils soient « nomades », « sédentaires », ou organisés en mode projet. Toutefois, nous devrons tirer les enseignements des changements passés pour mieux préparer cette implantation d’envergure. Comme il s’agit d’une construction neuve, nous disposons de davantage de temps pour préparer les changements en amont. Comme pour le siège mondial, nous allons conduire ce changement en formant des groupes de travail, des ateliers et thématiques sur les besoins et modes de travail afin que chacun puisse s’approprier ces nouveaux espaces.

Propriété de la MACSF, ce campus « bioclimatique », doublement certifié Haute Qualité Environnementale (HQE) et Building Research Establishment Environmental Assessment Method (BREEAM), s’inscrit dans la démarche de certification environnementale menée par la direction immobilière du groupe. Nous sommes en ligne avec les objectifs de développement durable souhaités par Sanofi, le tout porté par la Responsabilité sociale des entreprises (RSE).

En quoi les opérations immobilières menées en France sont-elles utiles au déploiement de la politique immobilière de Sanofi à l’international?

F.P. : Une cohérence générale est nécessaire car nous occupons près d’un million de mètres carrés dans le monde. Symboles de changements, ces opérations hexagonales d’envergure vont inspirer les projets menés à l’étranger. Elles permettent d’asseoir la charte internationale d’aménagement lancée en juin 2012 à la suite de la Charte Boétie et qui a vocation à s’appliquer à l’ensemble des implantations immobilières tertiaires (bureaux, bâtiments administratifs des usines de production, centres de recherche et développement) de Sanofi dans le monde. Décliné dans les 110 pays où nous sommes présents, « Workplace@Sanofi » s’avère être un dénominateur commun des règles d’occupation des sites actuels et futurs du Groupe. En 2013 ces règles seront déployées et adaptées aux différentes cultures des pays et régions. Cette Charte sera très liée à la Charte « Green Building » en cours de rédaction, nos sites tertiaires devant atteindre des objectifs de Santé au travail et confort des occupants, reprises dans les labels de certifications environnementales, tant dans les immeubles neufs (BREEAM, LEED, etc.) que dans des immeubles anciens (HQE exploitation, BREEAM in use…).

Tous nos sites doivent être aménagés et gérés de façon durable. Les objectifs consistent à être leader dans les cibles précitées du confort, de la santé et du bien-être des occupants, mais également à limiter l’empreinte carbone et les consommations énergétiques par un pilotage de la performance des bâtiments mieux maîtrisé.

Les opérations en cours et à venir permettent-elles d’avoir une vision de la fonction immobilière de demain ?

F.P. : Aujourd’hui, elles offrent une belle visibilité à un groupe mondial comme le nôtre. Toutefois, rien n’est figé et tout évolue de façon très rapide : procédés de construction, de l’utilisation de matériaux innovants, des changements de réglementation, des progrès technologiques et informatiques, permettant de nouvelles façons de travailler. Afin de ne pas être obsolètes dans 20 ans, les bâtiments conçus aujourd’hui devront laisser une grande part à la flexibilité permettant d’intégrer l’évolution des modes de vie pour être plus pérennes.

Propos recueillis par Laurence Boccara.

Photos : © Alexis Paoli

Quels étaient les axes centraux de la demande initiale de TUI France ?

Nous avions pour mission de trouver un lieu qui permette de réunir des collaborateurs issus de plusieurs entités dans un site unique. Pour cela, il fallait inventer un projet d’aménagement susceptible de faciliter les échanges, d’encourager le travail collaboratif, de mélanger les expertises et les générations. De quoi construire une vraie entreprise du XXIe siècle, online, qui fonctionne en réseau.

Comment concevoir un projet d’architecture intérieure pour répondre aux objectifs de TUI France ?

Notre idée de départ est de concevoir un lieu de création, de collaboration et d’innovation, pour « mettre en ligne » l’entreprise avec ses ambitions. Concrètement, il s’agit de casser un modèle de travail individuel ou en silo et de multiplier les événements architecturaux qui favorisent les rencontres et les échanges. A chaque étage, par exemple, vous trouverez un ou deux « face to face », pour improviser une petite réunion à deux, l’atelier, un espace où travailler à plusieurs autour d’une table haute, ou encore des meeting space. Et au rez-de-chaussée, la cafeteria, baptisée « TUI connect », permet de conjuguer espace de réunion et de détente, de faire sauter les cloisons mentales entre travail et convivialité.

Photos : © Alexis Paoli

A propos de cloisons, pourquoi l’open space ?

L’ambition n’est pas de gagner de la place en supprimant les cloisons, mais de mélanger les cultures, de mieux se connaître, de travailler plus souvent ensemble. Les dimensions de l’immeuble, avec des étages de 600 m², nous ont permis de concevoir un espace ouvert sans créer des plateaux gigantesques. On a pu construire des îlots à taille humaine, rapprochant 2 ou 4 collaborateurs sur un bench commun, avec des séparateurs pour isoler des regards. Point important, un poste de travail n’est jamais situé à plus de 2,50 m. d’une baie extérieure.

Photos : © Alexis Paoli

Qu’est-ce qui va séduire le plus les collaborateurs ?

“TUI connect”, l’espace de vie du rez-de-chaussée ! On y trouvera un babyfoot, une table de ping-pong, une console Xbox kinect, mais aussi des salons de réunion… C’est l’incarnation d’une volonté de favoriser un réel bien-être au travail, d’encourager de nouveaux comportements, plus ouverts. En sortant de son poste de travail, en descendant de son étage, on pourra créer des liens et construire ses propres réseaux…

Photos : © Alexis Paoli

N’hésitez pas à me contacter en cliquant ici si vous avez des questions sur ce projet.