Le monde numérique dans lequel nous évoluons et travaillons regorge de données et pourtant celles-ci vont encore décupler d’ici 2020. Avec de nouvelles solutions informatiques et technologiques, qui progressent à une vitesse effrénée, collecter, gérer et analyser de nouvelles données devient fondamental et structurant pour les entreprises. Certains secteurs vivent des évolutions majeures voire des révolutions via l’analyse des données car, si elles sont bien exploitées, elles permettent des prises de décisions plus éclairées, de mieux « profiler » les clients et cibler les prospects et par conséquent d’améliorer la productivité de l’entreprise.

Transformer les démarches fondamentales qui régissent l’entreprise pour s’orienter davantage vers une culture de l’analyse peut devenir un enjeu stratégique et un avantage concurrentiel. Le Harvard Business Review a d’ailleurs récemment déclaré que les entreprises les plus performantes de leur secteur utilisant les données dans leur démarche de prise de décision sont en moyenne 5% plus productives et 6% plus rentables que leur concurrentes.

La fonction immobilière doit se saisir du sujet et ainsi répondre aux attentes de gains de productivité demandés par les comités de direction comme exposées dans notre dernière enquête mondiale sur les tendances de la fonction immobilière :

	Permettre une prise de décision éclairée et rationnalisée
	Améliorer la productivité via l’identification de leviers opérationnels et stratégiques
	Augmenter le cercle d’influence aux Directeurs et Actionnaires via des rapports d’activité qui mettent en lumière des données structurelles et non structurelles et des analyses qui apportent la cohérence
	Mesurer les succès
	Offrir un large spectre de scenarios modélisés et évalués plus en détail accompagnés d’analyses prédictives
	Relier la gestion du portefeuille immobilier au pilotage stratégique de l’activité

Les principes fondamentaux d’une bonne gestion de la donnée

	Création et collecte des données La façon dont les processus et systèmes de création et de collecte des données sont conçus influence significativement l’acceptation par les collaborateurs et l’exhaustivité ainsi que la qualité des données (structuration d’un volume exponentiel de données). En effet, des processus clairs, faciles à mettre en œuvre et supportés par des technologies orientées utilisateur donneront de meilleurs résultats que des processus complexes qui généreront des tensions et une non-adhésion au projet par les utilisateurs.
	Stockage et gestion des données La gestion des données doit concilier accessibilité et contrôle. Le défi consiste en effet à préserver l’intégrité des informations tout en les rendant accessibles et compréhensibles du plus grand nombre. Par ailleurs, le traitement des données et leur architecture doivent être évolutifs pour s’adapter aux besoins à venir.
	Utilisation des données Les données doivent être considérées comme un actif de l’entreprise et non une fin en soi. C’est leur analyse et l’utilisation qu’en font les collaborateurs qui apportent de la valeur ajoutée à une organisation.

L’analyse des données dans la fonction immobilière

C’est au final une histoire assez récente provoquée notamment par la crise économique mondiale de 2008 qui a poussé les organisations à scruter plus en détail leur structure de coûts et d’investissements.

D’après la dernière enquête mondiale sur les tendances de la fonction immobilière, les facteurs qui permettraient aux équipes immobilières d’améliorer leur capacité à exploiter la donnée sont :

Il y a une tendance forte à la structuration de la donnée par la fonction immobilière. En effet, au regard des résultats de la dernière enquête mondiale, 78% des répondants affirment avoir amélioré leur capacité d’analyse depuis 2010. De plus, près d’un tiers des répondants considèrent que la collecte et l’analyse des données est l’une des principales contributions qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. Enfin, 61% des répondants ont mis en avant le besoin grandissant des comités exécutifs de présenter des solutions et scénarios sur demande afin de gérer de façon proactive la fonction et le portefeuille immobilier.

Deux problématiques se posent ainsi aux directions immobilières :

• La collecte, gestion et structuration optimisée des données du portefeuille physique immobilier concertée avec les autres départements de l’entreprise (Ressources Humaines, Systèmes d’Information, Finances, …)
• La pérennité des données via un changement culturel de l’entreprise dont la fonction immobilière peut être l’initiatrice et l’ambassadeur auprès des autres directions

Accéder à notre étude complète en cliquant sur l’image ci-dessous

Avoir des bureaux adaptés aux besoins de son activité est un enjeu fort pour les entreprises, lesquelles cherchent à transformer l’outil immobilier en un véritable levier de performance. Les besoins immobiliers d’une entreprise sont notamment de nature spacio-fonctionnelle (surfaces, typologie des espaces de travail, morphologie de l’immeuble,  flexibilité d’aménagement, etc.) et liés à la stratégie de communication de celle-ci : l’objectif étant d’avoir un siège à l’image de son entreprise.

Pour les entreprises qui ne trouvent pas de solution immobilière satisfaisante sur le marché, il peut être envisagé de réaliser l’opération immobilière sous leur propre maitrise d’ouvrage et avoir ainsi recours au clé en main, leur permettant ainsi de garder le contrôle tout au long de l’opération. Dans ce schéma, l’entreprise devra mobiliser des compétences techniques, juridiques et financières sur une longue période correspondant aux délais nécessaires au développement des études, à l’obtention des autorisations administratives (permis de construire, autres autorisations) et à la construction.

C’est la solution qui a été retenue par le groupe Ludendo pour la construction de son nouveau siège à Marne-La-Vallée initiée en 2009.

Situé sur un foncier de 2,6 hectares acquis par Ludendo au sein du parc d’entreprises de Val d’Europe, le complexe immobilier, composé de trois bâtiments d’une surface de 6 300 m², est certifié HQE et labélisé BBC RT 2005.

Les équipes Corporate Solutions de JLL ont accompagné Ludendo lors de ce projet depuis la phase la plus amont jusqu’à la réception de l’ouvrage intervenue au 2^e semestre 2013.

Quels sont les étapes clés qui ont contribué à la réussite du projet de Ludendo ?

• La programmation du besoin :
  Au cours de cette phase, les équipes de JLL ont notamment analysé la situation initiale du groupe Ludendo (organisation, effectifs et spécificités des sites existants), et ont réalisé des entretiens auprès des différentes directions de Ludendo, aux fins de déterminer en particulier :
  • les besoins futurs de l’entreprise : nombre de postes de travail, mode d’organisation des espaces de travail, lien fonctionnel entre les différents départements et services aux occupants souhaités, etc. ;
  • les attentes architecturales de l’entreprise.

Sur cette base, un programme de travaux d’une centaine de pages définissant l’ensemble des spécificités du projet a été rédigé, comprenant en particulier les travaux d’aménagement de Ludendo ainsi que les prérequis «  investisseurs » auxquels doivent répondre les futurs bâtiments (notamment performance technique de l’immeuble, morphologie de l’immeuble, « fil rouge architectural », etc).

• La sélection d’un contractant général :
  Sur la base du programme, JLL a organisé pour le compte de Ludendo un concours de contractant général, afin de retenir un projet architectural et technique défini par des descriptifs, plans et images ainsi qu’un prix et un planning.
  JLL a en particulier assisté Ludendo dans la rédaction et la négociation du contrat de conception-réalisation avec le contractant général⁽¹⁾.
• Le suivi de la conception et de l’obtention des autorisations administratives :
  Il s’agit, à cette étape, de suivre le développement des études intégrant :
  • Les études générales du projet sommaires et détaillées intégrant en particulier les études nécessaires au dépôt du permis de construire,
  • Le dépôt du permis de construire et le suivi de l’instruction du dossier,
  • Les études de space planning permettant de localiser les différents espaces de travail au sein de l’ensemble immobilier.

• Le suivi de la construction de l’ensemble immobilier :
   JLL a accompagné Ludendo dans le suivi de la réalisation des ouvrages conformément aux études jusqu’à la réception de l’opération et la levée des réserves.

Quelles sont les particularités de ce type de projet ?

• Le clé en main a permis à Ludendo de bénéficier d’un interlocuteur unique responsable de la conception et de la réalisation du projet, d’une visibilité sur le planning et les coûts, et d’une optimisation des délais du projet en évitant notamment une consultation d’entreprises de travaux à l’issue des études de conception.
• Il a été nécessaire de s’assurer tout au long de l’opération que les besoins de Ludendo n’engendraient pas de spécificités de l’ensemble immobilier par rapport aux standards de marché empêchant sa reconversion à moindre coût en cas de changement d’utilisateur, et ce, aux fins de préserver la valeur de l’ensemble immobilier.

Martijn Dekker, Facility Manager chez UNIT 4 Pays-BasAprès 12 années passées à des postes commerciaux chez UNIT4, Martijn Dekker a pris de nouvelles missions au sein des Services Généraux de son entreprise. Il est aujourd’hui responsable des aménagements du siège de UNIT4 à Sliedrecht et des nouveaux locaux de l’entreprise à Utrecht. Sa mission actuelle vise notamment à soutenir la stratégie organisationnelle intitulée « One UNIT4 ».

Le travail collaboratif a toujours constitué un enjeu stratégique pour UNIT4

D’abord, dans la mesure où notre cœur de métier est de vendre des logiciels commerciaux à d’autres entreprises : collaborer avec nos clients est donc essentiel pour nous assurer que les solutions que nous concevons pour eux répondent parfaitement à leurs besoins tout en étant réalisables de notre côté. C’est d’autant plus important que de nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement très changeant et doivent s’y adapter en permanence. Les solutions logicielles que nous leur proposons doivent par conséquent évoluer avec elles, au rythme de leurs changements organisationnels. Dans ces conditions, il est primordial pour nous de comprendre comment nos clients se transforment au travers d’une collaboration quotidienne.

Par ailleurs, l’histoire de notre entreprise nous a appris l’importance du fonctionnement collaboratif en interne, puisque noussommes nous-mêmes le fruit de fusions et d’acquisitions entre plusieurs sociétés, chacune d’elles ayant sa propre spécialisation. Or, toutes ces entités partagent désormais les mêmes clients, qui eux ne souhaitent qu’un seul partenaire UNIT4. Cela impose à nos responsables des différentes entités de travailler main dans la main, et de prendre leurs décisions en commun, afin de mesurer la portée éventuelle d’une décision individuelle pour les autres entités.

Ce besoin de cohésion et d’unité a orienté le choix que nous avons récemment opéré à Utrecht en matière d’immobilier

Alors qu’auparavant, nous conduisions nos activités à partir de 6 sites différents, nous avons voulu réunir l’ensemble de nos équipes au sein d’un seul bâtiment UNIT4.

• Tandis que nos 6 précédentes implantations avaient développé d’importantes différences culturelles, la réunion de toutes nos équipes dans un même bâtiment était une occasion unique de bâtir une entreprise UNIT 4 unique et unie.
• Afin de choisir l’environnement de travail qui incarnerait le mieux notre identité commune, nous avons demandé à nos dirigeants de décrire ce que la société UNIT4 représentait à leurs yeux. Tous nous ont parlé de transparence, d’espaces ouverts, de modes de travail horizontaux, de flexibilité et d’engagement environnemental.
• Résultat : notre nouveau bâtiment compte 7 étages. Chacun d’eux, du 2^e au 7^e, abrite une entité, tandis que le rez-de-chaussée et le 1^er étage sont partagés.

Le rez-de-chaussée est destiné à l’accueil et au travail collaboratif avec nos clients et nos invités :

• Il est totalement ouvert afin de favoriser de nouveaux types de collaboration : nos clients et nos invités peuvent accéder à tous ses espaces sans badge.
• Notre espace d’accueil a été entièrement repensé. Il ne s’agit plus d’une réception traditionnelle, avec une personne assise à un bureau et répondant au téléphone, mais d’un espace ouvert, équipé d’un coin café de bienvenue. Nos invités seront accueillis par un « barista » qui leur sert d’excellentes boissons à base d’expresso et une grande variété d’autres ; il veille à leur confort et appelle les personnes avec lesquelles ils ont rendez-vous. Notre objectif est de veiller à ce que nos clients se sentent à l’aise et accueillis. Nous avons également décidé d’ouvrir ces espaces d’agrément à nos collaborateurs.

Le 1^er étage est réservé aux réunions et à la formation :

• Nous évoluons ainsi vers un « environnement de travail axé sur les activités » (activity based workplace) : aux côtés de nos bureaux ouverts, nous avons développé des espaces où il est possible de travailler en silence, et d’autres pouvant accueillir des activités plus bruyantes.
• Afin d’encourager le travail collaboratif dans ces espaces partagés, nous n’avons prévu que peu d’espaces informels dans les étages réservés aux entités (2^e  au 7^e étage) : le moyen d’inciter nos collaborateurs à quitter leur espace de travail et à se retrouver dans les zones communes du 1^er étage.

Notre environnement de travail de demain ?

A l’avenir, il est possible que nous préférions disposer de sites moins nombreux mais de plus grande taille, dont nous constatons déjà les avantages pour nos clients et pour nos collaborateurs. Alors que, dans le passé, nous avons principalement mis l’accent sur nos clients, nous devrions demain nous concentrer davantage sur nos collaborateurs, aux côté de nos clients. L’attractivité de notre entreprise deviendra essentielle. Les jeunes diplômés que nous recrutons aujourd’hui sont habitués au travail à domicile et à une grande diversité d’espaces de travail ; ils recherchent plus de flexibilité. Si nous voulons continuer à les attirer, il sera primordial de leur donner envie de travailler chez UNIT4, en leur proposant des modes de travail très variés !

Retrouvez l’interview complète de UNIT4, ainsi que les témoignages de nombreux autres Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

1. Les projets immobiliers sont créateurs de valeur,
2. Les projets immobiliers sont des projets d’entreprise au sens large, ayant vocation à placer le capital humain et social au cœur de la performance de l’entreprise

C’est en ce sens, et pour mieux accompagner ses clients dans leurs projets, que nous avons développé deux nouveaux outils :

1. Workplace Utilization Study (WUS), qui permet de mesurer le taux d’utilisation réel des bureaux,
2. Workplace Experience Survey (WES), qui permet de recueillir la perception qu’ont les collaborateurs de leur lieu de travail.

Ces deux études combinées permettent de mettre en lumière auprès des décideurs les opportunités de transformation de leurs espaces de travail, afin de répondre aux spécificités de leur activité et développer des modes de travail innovants et créateurs de valeur.

Qu’est-ce qu’une étude WUS ?

Une étude WUS est une étude quantitative qui permet de mesurer le niveau d’utilisation réel des différents espaces de travail d’une entreprise (via une période d’observation de 10 jours) afin de répondre à un triple objectif :

• Fournir une information qualifiée sur l’utilisation des espaces de travail pour un site donné (taux d’utilisation exact des postes de travail, salles de réunion, lieux de convivialité,….)
• Développer une meilleure compréhension des comportements de mobilité des employés (taux de présence effectif au sein et à l’extérieur du lieu de travail),
• Dimensionner de manière adaptée les espaces de travail (ex: capacité d’accueil des salles de réunion vs. taux d’occupation effectif)

Qu’est-ce qu’une étude WES ?

Une étude WES est une étude qualitative sous forme de questionnaire en ligne adressé à l’ensemble des collaborateurs visant à appréhender leurs habitudes d’utilisation des espaces de travail et la perception qu’il en ont.

Ce questionnaire permet de mesurer le niveau de satisfaction des collaborateurs et l’importance qu’ils accordent aux critères suivants (liste non exhaustive) :

• L’adaptation des locaux à leur activité
• Le potentiel de mobilité à l’intérieur comme à l’extérieur des bureaux
• Leur volonté/réticence au changement
• Utilisation d’outils technologiques
• …

Quel intérêt pour les entreprises ?

Les résultats combinés de ces études permettent d’identifier les opportunités d’économie en optimisant l’utilisation de l’espace (mise en place de bureaux partagés, redimensionnement des espaces, …). En cas de renégociation ou de déménagement, les entreprises disposent d’une vision à jour de l’utilisation des m².

Elles permettent également de mettre en place des principes d’aménagement adaptés aux spécificités métiers et  priorités business de chaque entreprise tout en améliorant la performance et le confort des collaborateurs (ex : mise en place de nouvelles pratiques comme le télétravail). L’étude WES présente également l’avantage d’impliquer le corps social en amont des projets immobiliers afin d’emporter plus facilement l’adhésion des collaborateurs.

Parmi les entreprises qui ont déjà eu recours à ces études, les grandes conclusions ont été les suivantes :

• Pour une société leader de l’agroalimentaire : un potentiel de 30% d’économies sur l’utilisation globale des bureaux,
• Pour une société leader dans les technologies de l’automation : l’étude WUS a démontré que 80% des employés sont éligibles à une politique de bureaux partagés.
• Pour une entreprise spécialisée dans le secteur de la sécurité numérique, l’étude WES a mis en avant un souhait de 75% des salariés de plus d’espaces collaboratifs innovants (différents du poste de travail classique)

De nombreuses enseignes ont engagé depuis plusieurs années la revue de leurs implantations, afin de rationaliser leurs réseaux de distribution. L’objectif visé est de conserver des parts de marché tout en pérennisant les points de vente dans la durée.

Pour toutes les enseignes disposant d’un réseau suffisamment étoffé, plusieurs questions se posent autour de la stratégie à adopter :

Pourquoi rationaliser un réseau de distribution physique ?

La rationalisation d’un réseau de distribution doit permettre de réorganiser un réseau en procédant à des ajustements tactiques et des stratégies à long-terme.

Les objectifs généralement poursuivis sont :

• L’amélioration de la rentabilité de l’enseigne via :

La réduction des coûts
L’augmentation du CA

• Le maintien de la part de marché globale, elle-même perçue comme la somme des parts de marché au niveau local

Quelle forme cette rationalisation doit-elle prendre ?

La rationalisation d’un réseau peut prendre plusieurs formes :

• La renégociation des conditions économiques des baux

• La fermeture de points de vente

• Le déménagement dans des zones où les valeurs locatives sont moins élevées

• La réduction des surfaces occupées

• Des solutions hybrides :

Le regroupement de plusieurs points de vente vers un point de vente existant à agrandir
Le regroupement de plusieurs points de vente dans des nouveaux locaux

Quels sont les critères de décision à intégrer à l’analyse ?

De nombreux critères peuvent intéresser les enseignes suivant leurs secteurs d’activité, la maturité des marchés adressés et la rentabilité des produits ou services proposés. Parmi ceux-ci, certains sont, d’après notre expérience, incontournables. Par exemple, Le ratio « CA total enseigne / nb de points de vente ». Une dégradation de ce ratio mesuré sur plusieurs périodes pose la question du maintien du réseau dans son état actuel. Une rationalisation doit être étudiée.

Une analyse plus fine doit conduire à révéler les points de vente les plus en difficulté parmi ceux dont le chiffre d’affaires a baissé sur la période mesurée.

La mesure du taux d’effort « Loyer / CA » renseigne sur la charge immobilière pesant sur chaque point de vente, en lien direct avec l’activité générée par ce dernier. L’évolution de ce ratio dans le temps doit subir une double analyse, en raison des composantes de l’indicateur basé sur le chiffre d’affaires et sur le loyer.

L’analyse du chiffre d’affaires doit être apprécié au regard du flux visiteurs et soumis à une analyse plus détaillée : évolution du taux de transformation, du panier moyen, etc.

Le loyer est soumis à l’évolution indiciaire annuelle ou triennale ; par conséquent, quand les indices auxquels il est soumis évoluent positivement, celui-ci se retrouve augmenté et vient mécaniquement augmenter un taux d’effort, même avec un chiffre d’affaires stable.

Les points de vente présentant les taux d’effort les « plus insupportables » mettent en péril leur propre avenir ; ils doivent être renégociés afin de permettre la réduction de la charge immobilière, sous peine de devoir subir une fermeture à moyen-terme.

Un axe d’analyse plus poussé doit permettre d’ajuster la superficie prise à bail pour rationaliser le réseau tout en conservant un ancrage local.

La mesure du « CA/m² » et sa comparaison aux autres points de vente du réseau permet d’apprécier la contribution de chaque mètre carré pris à bail au chiffre d’affaires du point de vente. Deux points de vente d’une même catégorie et dans une localisation comparable devraient dès lors partager un ratio « CA/m² » similaire. Un point de vente présentant un ratio de « CA/m² » inférieur à ses comparables doit permettre d’arbitrer la question de la taille du point de vente :

Un ratio légèrement inférieur posera la nécessité de réduire la surface occupée (et ainsi s’intéresser au mix-merchandising et une réorganisation des 20-80 (loi de  Pareto)

A contrario, un ratio très inférieur posera la question de la fermeture du point de vente

NB : Notons que les effets de seuil seront à diagnostiquer car importants dans l’interprétation des résultats : le CA/m² d’une boutique de 100 m² réalisant un CA de 1.000.000 € par an ne peut être comparé à l’aide du même ratio pour une boutique de 20 m² réalisant un CA de 300.000 €, fût-elle à proximité directe. En effet, le ratio de 10.000€/m² pour la première ne saurait rivaliser avec le ratio de 15.000€/m² pour la seconde, en raison d’un effet propre à la présence même d’un espace de vente. Ce dilemme, bien connu des développeurs d’enseigne, ne doit pas conduire à l’interprétation d’une dé-corrélation linéaire de la surface versus le chiffre d’affaires.

Ces analyses sont évidemment à compléter par des éléments qualitatifs tels que la nécessité de couvrir une zone spécifique pour des besoins d’image ou des enjeux sociétaux.

Nous avons accompagné de nombreuses enseignes dans la rationalisation de leurs réseaux de distribution, dans des secteurs d’activité très différents (prêt-à-porter, services à la personne, B2B…).

Pouvez-vous nous décrire en quoi a consisté votre projet de transformation ? Quels en étaient les enjeux ?

Notre Direction des Collections est au cœur du métier de l’INA. Elle réunit une phonothèque, historiquement située à la Maison de la Radio dans le 16^e arrondissement de Paris, une photothèque et une vidéothèque, toutes deux regroupées au sein de notre siège social localisé à Bry-sur-Marne. A l’initiative de notre projet, qui date de 2011, il y avait la volonté de regrouper ces trois thèques, avec à la clé des enjeux business évidents, dictés par notre Direction Générale. D’abord, favoriser les échanges entre les trois thèques, afin de faciliter la gestion des équipes (en incitant les documentalistes à devenir plus polyvalents et en créant des passerelles). Ensuite, mutualiser et harmoniser les process, afin d’« industrialiser » le traitement des contenus audiovisuels.

En termes humains, cela impliquait d’être en mesure d’accueillir sur nos plateaux de Bry-sur-Marne les effectifs de la phonothèque, soit 1/3 d’effectifs en plus dans les mêmes locaux (150 personnes à faire travailler ensemble). Ce projet soulevait des problèmes sociaux importants, les documentalistes de la photothèque étant très attachés à leur site historique. En abandonnant leurs bureaux cloisonnés de deux personnes, voisins de la Maison de la Radio, ils avaient le sentiment de s’éloigner de leur cœur de métier, et de leurs clients… A cela s’ajoutait la piètre qualité des plateaux de Bry-sur-Marne, qui dataient des années 2000 mais ressemblaient étrangement à des open-spaces des années 1980 : des plateaux nus, défaillants en matière d’acoustique, de lumière et de climatisation, organisés sans logique organisationnelle véritable ni cohérence de mobilier, n’intégrant pas d’espaces de réunion ou de confidentialité. La rentabilité au mètre carré semblait l’avoir emporté sur le bien-être. Les problèmes de flux, de concentration et d’ergonomie étaient criants, et les documentalistes qui y travaillaient avaient le sentiment d’être laissés pour compte, et s’en plaignaient régulièrement. L’INA étant une entreprise publique, le risque de blocage du projet de rapprochement du site parisien par les IRP était grand. Pour les Services Généraux et la Direction des Collections, le mot d’ordre était clair : conduire le rapprochement sans faire de vagues, et dans une enveloppe budgétaire restreinte.

Dans ce contexte, comment avez-vous conduit le changement ? En quoi était-ce novateur par rapport aux « méthodes » traditionnelles de l’INA ?

Le regroupement devait initialement se faire en 6 mois ; nous en avons négocié 18, avec un accompagnement sur la transition vers les nouveaux locaux et les nouveaux modes de travail.

Nous avons voulu mettre le collaborateur au centre de notre réflexion, en travaillant sur le ressenti : en identifiant ce qu’il percevait de ses conditions de travail actuelles et ce à quoi il aspirait en matière d’organisation et de fonctionnement. Selon la méthodologie d’Ester-Ema, nous avons constitué un groupe projet de 16 collaborateurs volontaires. Chacun avait une mission précise. Certains ont travaillé sur une enquête utilisateurs, visant à avoir la vision la plus juste possible des perceptions de l’environnement de travail :  l’enquête était administrée en face à face, par les membres du groupe de travail eux-mêmes. D’autres réfléchissaient sur les questions d’ergonomie, de mobilier, etc. Nous avons également impliqué les IRP, ce qui était novateur à l’INA, où traditionnellement les élus étaient impliqués en fin de processus, une fois le projet bâti… ce qui se soldait le plus souvent par des avis défavorables. Le deal était clair : nous leur proposions de les associer en amont, et donc de peser sur le projet, à condition qu’ils se mettent dans la peau du Comité Projet, et qu’ils modifient le rapport institutionnel classique.

Quel bilan dressez-vous de cette expérience ?

Aujourd’hui, l’espace de travail des trois thèques a pu être réduit d’un tiers. Les bureaux sont ouverts et partagés, avec des cloisons vitrées. Tous les postes de travail sont en premier jour, tandis que les espaces techniques, de réunion et de repos sont au centre. Le mobilier est neuf et adaptable à toutes les morphologies. Il n’y a plus de course aux bonnes places. Il y a moins de bruit et plus de respect. L’environnement est plus convivial.

Au départ, les gens étaient attentistes, ils se montraient méfiants, ils ne voyaient pas où on voulait en venir… Puis, lorsqu’ils ont compris le principe de la démarche, ils ont cru que la Direction Générale ne suivrait pas. Pourtant elle nous a fait confiance ! Et, très vite, cette méthode participative nous a permis d’enclencher une série d’avis favorables du CHSCT.

Les préconisations du groupe de travail ont permis de formuler 3 propositions d’aménagement qui ont été validées sur le plan technique par les Services Généraux, puis par la Direction. Ces propositions ont fait l’objet d’une restitution à plusieurs voix, voulue et portée par le groupe de travail. Au final, elles ont recueilli 92% d’adhésion de la part des populations de documentalistes concernées.

Les participants au groupe de travail ont ressenti une véritable fierté liée au fait d’être porteurs du projet. Nous avons même eu envie de monter un film pour instituer cette méthode de conduite du changement au rang de « best practice », et la majorité a accepté de témoigner. Cela a incité d’autres directions de l’entreprise à souhaiter le même type d’accompagnement…

Une volonté stratégique (« Mieux travailler ensemble ») soutenue par une logique immobilière claire : le passage à un environnement de travail 100% ouvert

Notre projet stratégique était le suivant : mieux travailler ensemble et ne plus fonctionner en silos fonctionnels. Soit, en termes immobiliers, faire en sorte que notre environnement de travail favorise la collaboration entre fonctions au sein de nos équipes produits. Nous concevions donc l’immobilier, et en particulier l’implantation de nos bureaux, comme un outil visant à faciliter le dialogue : l’enjeu était ainsi de passer d’un environnement de bureaux cloisonnés ou semi-cloisonnés à un univers à 100% en open-space, en créant en parallèle de nombreux espaces collaboratifs. Il s’agissait par ailleurs de regrouper l’ensemble de nos équipes dans un immeuble unique, puisque notre croissance nous avait conduit à occuper progressivement 3 immeubles différents.

La clé d’une transformation réussie : l’accompagnement humain

Dans ce type de mutation, le besoin d’accompagnement est réel. D’abord, le collaborateur doit s’inventer de nouvelles routines, trouver de nouveaux repères, comme par exemple identifier le meilleur trajet pour se rendre dans les nouveaux bureaux. Cela requiert du temps ! Ensuite, il s’agit de l’aider à modifier son comportement dans l’espace de travail. Les open-spaces ont au départ éveillé beaucoup de résistance, les gens appréhendaient de se sentir surveillés en permanence. Il s’agissait donc d’apprendre à travailler côte à côte, dans le respect les uns des autres, également sur des choses aussi basiques que le rangement ! Il y a de véritables questions de management qui sont soulevées ; il est important d’en prendre conscience pour pouvoir les régler. Pour faciliter l’adoption des nouveaux bureaux et de la nouvelle localisation, nous avons par ailleurs mis en place le travail à distance. A ce jour, 150 collaborateurs sur 600 ont adopté ce nouveau mode de travail ; cela a été une vraie réussite.

Nous avons mis en place une démarche très participative, en amont du déménagement : nous avons fait contribuer près de 200 personnes sur les 600 qui devaient emménager sur le site.

• • Afin d’aider les collaborateurs à se projeter dans leurs nouveaux bureaux, nous avons commencé à communiquer très en amont. Dès que le lieu a été choisi, nous en avons informé l’ensemble des collaborateurs.
• •  Nous avons mis en place des groupes de travail et des ateliers de créativité pour réfléchir de façon collaborative à la conception des futurs espaces : ambiances, besoins à couvrir, attentes en matière de postes de travail, etc. Nous avons ainsi pu imaginer différents prototypes de postes de travail, et avons proposé à l’ensemble des collaborateurs de voter ; c’est le prototype préféré qui a été retenu. Nous avons par ailleurs lancé de grands chantiers pour accompagner la transition vers les nouveaux bureaux : tri et archivage, destination de l’ancien mobilier (grande vente aux enchères), etc.
• •  Enfin, nous avons formé une cinquantaine de collaborateurs à l’animation de réunions, afin d’en faire des « ambassadeurs » du changement ; nous les réunissions régulièrement, afin qu’ils partagent avec nous les retours de leurs discussions avec le reste des collaborateurs.

Et nous avons particulièrement soigné « l’après-déménagement »

Au bout d’un mois de vie dans les nouveaux espaces, nous avons voulu faire un point sur la vie en open-space. Des discussions se sont ouvertes dans chaque équipe, afin de mettre au point des « règles de comportement ». Chaque équipe a ainsi pu définir ses propres règles de vie en communauté.

Une fois que tous s’étaient accordés sur les nouveaux comportements, il est ressorti que ce qui drainait le plus de résistance, ça n’était pas l’open-space en lui-même, mais le changement d’habitudes lié au nouvel environnement de travail : le nouvel itinéraire à trouver pour aller au bureau, l’apprentissage des nouveaux outils technologiques (téléphones, imprimantes, etc.), les espaces dans lesquels on ne se sentait pas encore « chez soi »… Et puis une multitude de petits détails pratiques (climatisation, stores…) qui n’étaient pas encore bien réglés, et qui produisaient un stress énorme. Il était donc essentiel de bien accompagner les collaborateurs dans cette transition  ; nous ne l’avions pas assez anticipé !

Bilan : après avoir procédé à quelques « ajustements », notre nouvel environnement de travail est une réussite, favorisant notamment la transformation des comportements

Dans l’optique de notre projet visant à mieux « travailler ensemble », il s’agissait désormais de s’attacher à la façon dont les résultats étaient atteints : les comportements en matière de collaboration et de relationnel étaient-ils au rendez-vous, aux côtés des résultats mis en avant par les managers ? Sur ces questions, il est indéniable que notre passage à un environnement ouvert a grandement facilité le changement attendu en matière de comportements. Nous avons gagné en proximité managériale et en transversalité.

Retrouvez l’interview complète de ROCHE, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et DRH sur le sujet dans notre étude complète.

Dès lors, l’entreprise devra arbitrer entre un déménagement ou une renégociation de bail avec l’intégration d’un volet travaux en site occupé. Les discussions avec le propriétaire actuel porteront donc non seulement sur des éléments purement financiers (niveau de loyer, mesures d’accompagnement), mais aussi sur la prise en charge, tant  financière qu’opérationnelle, d’un certain nombre de travaux.

Une telle négociation se prépare :

En effet, avant d’engager toute discussion avec le propriétaire, il conviendra de qualifier en amont la nature des travaux devant être entrepris  et de valider leur faisabilité en site occupé.

A cet effet, il sera nécessaire de mener un audit technique de l’immeuble avec les objectifs suivants :

• • Constater l’état des équipements techniques à date et les travaux de gros entretien et de renouvellement à prévoir jusqu’à l’échéance d’un nouveau bail
• • Identifier la cause des dysfonctionnements (vétusté, mise en conformité, défaut d’entretien…) et les travaux nécessaires pour y remédier (remplacement, réparation, rénovation, …)
• • Déterminer la faisabilité de la réalisation des travaux en site occupé et préciser les contraintes correspondantes pour l’occupant (nuisances occasionnées, libération d’une zone tampon, …)
• • Estimer le coût des travaux et la date d’engagement de ceux-ci, ou faire des recommandations pour l’intervention de sociétés spécialisées.

Cet audit préalable est indispensable au succès de la négociation car il permet de qualifier et d’objectiver les demandes, de s’assurer qu’elles sont réalistes et acceptables par le propriétaire, et réalisables sans contrainte excessive pour le locataire.

Conduite des négociations :

Le propriétaire souhaitera certainement mener son propre audit technique afin de confronter ses conclusions à celles du locataire.

Aussi, la négociation portera dans un premier temps sur le périmètre des travaux effectués, la méthodologie mise en œuvre et sur la prise en charge à la fois financière et opérationnelle de ceux-ci.

Si les travaux sont réalisés d’un point de vue opérationnel par le propriétaire, il devient important pour le locataire d’encadrer ce volet travaux sur le plan contractuel, afin de s’assurer par la suite du respect des engagements en terme de qualité, de planning, et, le cas échéant, de coût (dans le cas où le Bailleur s’engage à hauteur d’un certain montant de travaux, tout dépassement restant à la charge du locataire).

L’objectif des discussions sera donc de parvenir à la rédaction d’un programme de travaux suffisamment détaillé pour prévoir :

• • La prise en charge des diligences préalables (études diverses, diagnostic amiante avant travaux le cas échéant, demandes d’autorisations administratives, …)
• • La nature précise des travaux réalisés, avec des objectifs performantiels (exemple : dépose de la totalité des cassettes de climatisation et remplacement par des appareils de type x ou y, positionnés en plafonnier, avec un maillage permettant de répondre à une densité de x poste de travail par m²).
• • Le cas échéant – si le propriétaire s’engage sur une limite de budget travaux et non sur la réalisation des travaux en eux-mêmes –, un chiffrage précis des travaux, intégrant les honoraires de maitrise d’œuvre, des bureaux de contrôle, ou de tout intervenant jugé nécessaire par les parties et le coût des assurances.
• • Le planning d’intervention, et le phasage éventuel
• • L’organisation du chantier :
• • Les intervenants
  • • Les modalités d’intervention (accès au site/aux zones de travaux, horaires, état des lieux, base de vie,dispositif de délimitation du chantier et de protection des personnes,  …)
  • • Les obligations respectives des parties (exemple : pour le locataire : libérer les zones avant toute intervention ; pour le propriétaire : réaliser les travaux de manière à permettre au locataire une continuité d’exploitation)

Ce programme travaux sera annexé au bail et servira de référence pour apprécier le respect des engagements contractuels par les parties.

La contractualisation :

Quant à la rédaction du contrat de bail, elle devra intégrer les points suivants :

• • Les modalités de suivi du chantier (par exemple la mise en place de comités de pilotage)
• • La procédure en cas de modification du programme (travaux modificatifs et/ou complémentaires) ou du planning
• • Les modalités de livraison des travaux, de la levée des réserves et les critères sur lesquels les parties évalueront l’achèvement
• • L’état des lieux qui servira de référence pour l’appréciation des travaux de remise en état
• • Les sanctions en cas de non-respect des obligations contractuelles (non-respect du cahier des charges ou du planning).

Ainsi, l’intégration d’un volet travaux au cours d’une renégociation de bail nécessite à la fois des compétences techniques, juridiques et commerciales, ainsi qu’une forte expérience de conduite de chantiers. S’adjoindre les conseils d’un acteur disposant de ces expertises et capable de retranscrire les éléments techniques en langage immobilier peut s’avérer un atout précieux pour obtenir la meilleure négociation et s’assurer de la bonne conduite du chantier grâce à l’anticipation des différentes situations dans le contrat.

JLL a pu réaliser de telles missions pour le compte de l’Etat, d’un grand cabinet d’avocats ou encore d’une grande société d’édition, avec, en contrepartie d’un engagement de 6 ou 9 ans fermes, la prise en charge par le propriétaire d’importants travaux (correspondant à plusieurs millions d’euros), et une réduction de loyer (réduction du loyer facial et octroi complémentaire de franchises de loyer).

Vous pouvez me contacter si vous souhaitez échanger sur l’intégration d’un volet travaux au cours de la renégociation de votre bail.

Marie-Cécile Lebard, Directrice Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Diplômée d’HEC en 1986, Marie-Cécile Lebard est entrée dans le groupe Unilever où elle a exercé des fonctions de marketing et de communication jusqu’en 2004. En 2006, Elle rejoint les AGF pour piloter la communication du changement de marque qui a eu lieu en 2009.  Début 2010, elle prend la direction du Développement durable puis en 2012, la direction de la Diversité chez Allianz France.

Jean-François ODE, Directeur des Supports Transverses

Après avoir obtenu une maîtrise de Droit en 1983, puis être diplômé de l’ESSEC en 1985, Jean-François ODE a commencé sa carrière dans l’expertise comptable avant de devenir Assistant Parlementaire d’André Fourçans, Député Européen. En 1990, il rejoint le Groupe Francis Lefebvre en tant que Consultant en Stratégie et Système d’Information. En 1995, il rejoint la CNP, dans un premier temps à l’Organisation puis pendant 4 ans, à la Direction Innovation. En 2001, il rejoint les AGF à la Direction des Nouvelles Technologies, puis passe en 2003 à la DRH. Mi 2009, il prend la responsabilité de la Direction des Supports Transverses, regroupant la DMG (devenu Direction Immeubles, Logistique et Environnement de travail en 2012) et la Direction des Achats.

Un décalage trop important entre règles de gestion de l’espace et ligne stratégique

S’il est mal adapté, l’immobilier peut représenter un véritable frein à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. C’est le cas chez Allianz aujourd’hui : notre immobilier entrave le développement des modes de travail transverses que nous attendons de la part de nos collaborateurs. Par exemple, l’attribution des mètres carrés est dictée par la ligne hiérarchique, sans réflexion sur les activités et les besoins. Les gens s’enferment dans des silos, derrière des cloisons opaques. Nous sommes donc confrontés à un véritable décalage entre les règles de gestion de l’espace et la volonté stratégique de nos dirigeants.

Introduire le « être » dans le bâtiment, en traduisant notre vision organisationnelle et managériale dans une nouvelle Charte d’Aménagement

La  réflexion sur notre nouvelle charte d’aménagement est partie des principaux axes de notre plan stratégique. Notre projet est le suivant : passer d’une compagnie d’assurance, s’appuyant exclusivement sur ses experts et son savoir-faire, à une entreprise de services et de solutions d’assurance. Il s’agit donc de transformer l’organisation en plaçant nos clients au cœur de notre métier et de nos pratiques. L’enjeu de notre charte d’aménagement est clair : soutenir, à travers notre environnement de travail, le changement des comportements,  pour pouvoir nous projeter dans le futur. Il s’agit d’un vrai exercice d’anticipation. Pour autant, il n’est pas question de basculer dans l’archi-modernisme. La réussite de notre projet reposera sur notre capacité à créer un environnement qui nous ressemble : un cadre de travail qui soit en phase avec notre métier, notre culture, nos pratiques et nos aspirations.

Un parti pris : la démarche participative

Afin de dresser le cahier des charges générique d’aménagement de nos immeubles, nous avons opté pour une démarche participative, fondée sur des entretiens individuels, des groupes de travail thématiques, et l’administration d’un questionnaire en ligne auprès de l’ensemble des collaborateurs. L’objectif était à la fois de comprendre les besoins par profil d’activité et de mobiliser les équipes – dirigeants, managers et collaborateurs.

Pédagogie et mobilisation au plus haut niveau : 2 enjeux de taille

La vraie difficulté a été de faire comprendre à tous – collaborateurs, managers, dirigeants – que le projet qui nous animait dépassait largement le cadre des arbitrages immobiliers traditionnels (taille de bureaux, cloisonnement d’espaces, couleur de moquette, etc.). Il était  notamment capital que les dirigeants s’impliquent dans le projet, pour faire émerger une vision et un consensus sur les modes de travail et de management de l’entreprise : la place des managers dans leurs équipes, l’ambition en matière de travail collaboratif et de mode projet, les besoins de modularité pour pouvoir accompagner nos mouvements d’équipes permanents, etc. Une fois ce travail préliminaire conduit, nous pourrions nous concentrer sur la traduction dans l’espace de la vision du Comex. Il y avait donc un véritable enjeu de pédagogie et de mobilisation à mener…

Retrouvez l’interview complète d’ALLIANZ, ainsi que les témoignages de nombreux Directeurs Immobiliers et Directeurs des Ressources Humaines sur le sujet dans notre étude complète.

Les 3 étapes clés de la vente d’un actif immobilier complexe en région sont les suivantes :

Vous êtes propriétaire d’un ou de plusieurs sites et souhaitez arbitrer des actifs non stratégiques en région. Pour cela, nous recommandons de suivre les 3 étapes essentielles à une vente réussie.

1. Périmètre et préparation de la vente

L’entreprise devra réaliser un inventaire précis et détaillé des actifs à céder et vérifier que l’ensemble des pièces juridiques et réglementaires (droit de propriété, diagnostics obligatoires…) soit disponible. A l’issue de cette étape, il est fortement recommandé de faire appel à un notaire unique pour l’ensemble des lots à vendre. En effet, un seul interlocuteur vous permettra de rassembler les pièces manquantes et ainsi gagner en temps et en efficacité.

2. Avis de valeur et stratégie de vente

Le choix d’un conseil immobilier est stratégique. Sa maitrise des marchés régionaux et locaux vous permettra d’estimer au plus près la juste valeur de votre bien immobilier. Dans l’hypothèse où plusieurs actifs seraient à céder, une réflexion de vente en portefeuille ou à l’unité sera privilégiée.

JLL a réalisé l’année dernière une étude stratégique pour le compte d’un groupe bancaire après avoir visité 77 sites diffus dans toute la France en 4 semaines. Les objectifs de l’entreprise était de céder au plus vite et au meilleur prix afin d’économiser sur les coûts d’entretien et de maintenance des agences bancaires ou logements de fonction. JLL a segmenté le périmètre selon les critères de liquidité (cessible ‘sans’ travaux vs cessible ‘après’ travaux ou encore non cessible).

Il est souvent nécessaire d’envisager une campagne de travaux permettant de valoriser ses actifs. En outre, la question du changement d’usage du bien immobilier peut se poser pour le repositionner au mieux dans son marché local. Dans ce cas, travailler en partenariat avec les pouvoirs publics s’avère essentiel.

3. Marketing

Cette étape constitue la pièce de voûte d’une vente réussie. Elle est constituée de différentes étapes :

• • Présentation du bien : panneau de commercialisation, mémorandum d’information, publicité dans la presse locale…
• • Choix du processus : appel d’offres à un tour (rapidité) / deux tours (compétition), vente en gré à gré…
• • Ciblage des acquéreurs : entreprises locales, investisseurs, marchands de biens…
• • Calendrier de vente : ni trop court, ni trop long et laisser le temps nécessaire aux visites et à la due diligence.

JLL a mené une vente d’un bâtiment industriel dans l’Eure et Loir pour le compte d’un leader en électroménager en 8 mois. Les objectifs de la société étaient de se séparer de cet actif devenu obsolète, et réinjecter rapidement la trésorerie récupérée dans le cœur de métier. La difficulté de l’opération résidait dans l’identification d’un investisseur sachant que l’ensemble immobilier était vacant à 50% et situé dans une zone géographique compliquée.

Le recours à un tiers, un conseil immobilier, comme facilitateur vous permettra de mieux appréhender votre processus de vente. La maîtrise du risque sera établie et vous pourrez ainsi disposer d’une équipe dédiée à la recherche d’acquéreurs dans les meilleures conditions.

Vous pouvez me contacter pour toute question concernant le contenu de cet article : Ashok Balabhaskarane